ĮVADAS
Pradedamas profesinę veiklą, dažnas individas bando įsivaizduoti po tam tikro laiko save kaip einantį aukštesnio lygio pareigas arba dirbantį įdomesnį, atsakingesnį darbą, t.y. darantį tai, ko iš tikrųjų nori. Tai rodo, kad tas individas turi konkrečius profesinio brandumo siekius, kuriuos įgyvendindamas nori kuo geriau panaudoti savo gabumus, profesinį potencialą. Dėl savo lūkesčių įgyvendinimo jis pasiryžęs mokytis, tobulėti, ugdyti save ir būti nuolat naudingas organizacijai, kuri taip pat keičiasi ir vystosi.
Ką tai reiškia? Paprasčiausia, kad individas nori planuoti savo karjerą.
Karjera – tai individo užimamų pareigybių ar darbo vietų raida organizacijoje.
Be abejo, tokie motyvuoti, žinantys, ko siekia, darbuotojai yra labai vertingi, nes jie padeda:
užtikrinti nuolatinį savo kvalifikacijos tobulinimą;
patenkinti pačių iškeltus potencialo stiprinimo ir profesinio brandumo siekius;
efektyviai išnaudoti savo galimybes;
suformuoti vidinį papildomo darbuotojų poreikio patenkinimo šaltinį;
jausti atsakomybę už savo profesinę veiklą ir jos ateitį;
didinti pasitikėjimą savo jėgomis;
formuoti pagarbius organizacijos vadovybės ir bendradarbių santykius.
Teisūs yra žmonės, tvirtinantys, kad „tiems, kurie neturi savo tikslų, visą gyvenimą lemta dirbti tiems, kurie tikius tikslus turi“.
Pastebėta, kad atskirų individų požiūris į karjerą yra nevienodas, nes jų lūkesčiai profesinės veiklos atžvilgiu skirtingi. Pasirodo, kad ir organizacijos įvairiai vertina darbuotojų karjerą. Organizacijos požiūris į darbuotojų karjerą yra dvejopas: tradicinis, pagrįstas orientacija į ekonominius organizacijos tikslus, ir modernusis, pagrįstas pirmenybės suteikimu ne organizacijos tikslams, bet pastangoms juos pasiekti geriau patenkinant bendradarbių poreikius, sudarant galimybes išnaudoti ir ugdyti jų gabumus.
Pirmuoju atveju planuojama tik aukščiausiojo lygio vadovų karjera, nas vadovaujamasi nuostata, kad adrbuotojų vartingumą organizacijoje lemia jų indėlis sudarant karjeros planus, jie atlieka tik vykdytojų vaidmenį.
1. PAGRINDINIAI KARJEROS VALDYMO ASPEKTAI
1.1 KARJEROS SAMPRATA
Karjeros samprata mokslinëje literatūroje pateikiama šiomis prasmėmis: karjera kaip laimėjimai, taidaugiausiai taikoma darbo aplinkoje; karjera kaip profesija, kuri gali būti daugiau ar mažiau prestižinė; karjera kaip nuolatinio darbo nuosekli tąsa, kiekvienas dirbantis žmogus turi savo darbo istoriją, karjerą; karjera kaip viso gyvenimo įvairių vaidmenų patirties seka. Toks traktavimas leidžia pastebėti, kad karjeros kaip elementų sekos supratimas reiškia, jog yra karjeros proceso planavimo ir valdymo galimybė; tas pats supratimas leidžia numatyti sėkmės ir nesėkmės tikimybę bei galimybę išvengti realių pavojų; kad karjera apima ilgą periodą. Plačiąja prasme karjeros samprata aiškinama kaip darbo proceso ir darbo turinio tikslingas atitikimas vykdant asmeniui darbines užduotis, atliekant tam tikras funkcijas. Profesinės karjeros siaurąja prasme samprata aiškina asmens profesijos pasirinkimą ir karjeros planavimo strategijas: individo gebėjimus, vertybes, interesus. Darbo vertybės atspindi asmenines vertybes. Planuojant profesinę karjerą, konstruojama darbo vertybių sistema, kuri padeda pasirinkti darbą, padaro jį prasmingesnį, tikslingesnį. Šių sampratų analizë leidžia daryti išvadas, jog darbai, kurie organizavimo požiūriu sudaro sąlygas darbuotojui pajusti tris psichologines būsenas (pirmiausia tai atliekamo darbo svarbos ir vertingumo suvokimas; antra – atsakomybė už darbo rezultatus; trečia – rezultatų žinojimas), sudaro galimybes profesiniam tobulėjimui pasirinktoje srityje. Darbinė elgsena nukreipiama į asmeninius ir grupinius žmonių interesus, praverčia tenkinant jų poreikius. Laipsniškai žmogus įauga į profesinę ir socialinią aplinką. Susidaro galimybės siekti profesinės karjeros.
Tokie profesinės karjeros sąvokos aiškinimai rodo, kad galimi skirtingi karjeros supratimai: vienas susijęs su konkrečia veikla, kitas – su gyvenimo kelio planavimu ir šio kelio įgyvendinimu. Išsamiausiai karjeros samprata nagrinėjama žmogiškųjų išteklių vadyboje, integruojančioje naujausias socialinių mokslų žinias. Kaip pažymi Stanišauskienë, Večkienë, žmogiškųjų išteklių vadyboje vartojama platesnė karjeros samprata:
• Karjera yra per gyvenimą besitęsianti darbų seka, susijusi su asmenybės pažiūromis ir motyvais, kai jis ar ji veikia tuose darbuose.
• Karjera yra nuostatų ir elgsenų seka, susijusi su darbine patirtimi per visą žmogaus gyvenimą.
Karjera yra daugiau nei visuma darbų, asmens turëtų per jo gyvenimą: tai ir mokymasis veikti individualiai, ir tikslų pasiekimas bei ambicijų patenkinimas, atliekant įvairius socialinius vaidmenis. Karjera yra ir nemokamas darbas, pavyzdžiui, namų ruoša ar savanoriška veikla bendruomenėje.
Geriausia terpė karjeros plėtotei yra organizacija. Organizacija veikia ir karjeros sampratos pokytį. Išskiriami du karjeros sampratos modeliai: biurokratinis ir šiuolaikinis. Esminiai skirtumai tarp šių sampratos modelių yra stabilumas (įsitvirtinimas organizacijoje), sėkmės matas, karjeros proceso planavimo ir valdymo galimybė, socialinis saugumas, darbuotojui keliami reikalavimai.
1.2 KARJEROS FORMAVIMO KONCEPCIJOS.
Pastaruoju metu pasikeitė išorinės, vidinės sąlygos, turinčios įtakos darbuotojų karjeros formavimui. Šiandien pirmuma stengiamasi pasiekti geriau tenkinant darbuotojų poreikius, sudarant galimybes plėtotis jų gabumams. Karjeros planavimas apima visus darbuotojus nepriklausomai nuo jų pasiekto lygių. Visa tai įgyvendinama, vadovaujantis šiais principiniais teiginiais:
– įtraukiami visi darbuotojai;
– personalo ugdymas yra ilgalaikio darbo su personalu sudedamoji dalis;
– orientuojamasi į individualių poreikių struktūrą, į ekonominius tikslus;
– prieštaringi tikslai sprendžiami derinant skirtingus grupių ir individų interesus;
– darbuotojai tiesiogiai įtraukiami į planavimo, organizavimo procesą. Nes tik taip galima įvertinti individualius poreikius;
– personalo ugdymo planas yra integruotas į organizacijos plėtros planą;
– bazinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas derinamas su karjeros planu;
– už plano vykdymą atsakingas pats darbuotojas;
– daugiau reikšmės teikiama ilgalaikiams tikslams;
– planai turi būti konkretūs, nes tada juos galima tinkamai realizuoti: parinkti atitinkamus metodus, vieta.
Visi šie principai įgyvendinami nevienodu mastu, ir taip suformuo¬jama darbo su personalu ir konkreti personalo karjeros planavimo įmones koncepcija.
Tradiciniams karjeros planavimo metodams, prie kurių reikia priskirti ir Sovietų Sąjungoje naudotus metodus, būdinga tai, kad:
– paprastai apimami tik valdymo kadrai, dažnai tik aukščiausio lygio;
– bendradarbiai yra įvertinami tiek, kiek jie prisideda prie šių tikslų realizavimo;
– darbuotojai planų sudarymo procese nedalyvauja, jiems paliekamas vykdytojo vaidmuo.
Moderniais karjeros planavimo metodais mėginama įgyvendinti 10 minėtųjų principų, t.y. į pirma vietą iškeliami individų reikalavimai ir mėginama juos suderinti su organizacijos interesais taip, kad būtų gautas didžiausias ekonominis efektas. Yra kelios artimos, bet turinčios tam tikrų skirtumų modernios karjeros planavimo koncepcijos.
Humanistinės vadybos mokyklos koncepcijoje daugiausia dėmesio skiriama vadovams, kitoms personalo kategorijoms dėmesys kur kas mažesnis. Labai motyvuotas vadovas gali daug nuveikti, tačiau jo veiklos efektyvumas sumažėja, kai tuo nesuinteresuoti kiti personalo grupių darbuotojai. Čia sudaromi karjeros planai, jie suderinami su mokymo ir kvalifikacijos kėlimo priemonėmis. Labai rūpinamasi vadovo asmenybės ugdymu.
Paties darbuotojo valdomoje karjeros koncepcijoje išskiriamas paties karjeros subjekto vaidmuo. Darbuotojas pats geriausiai žino, kokių tikslų jis siekia, kokios jo galimybės, ir todėl gali objektyviausiai planuoti savo karjerą. Jo ir organi¬zacijos tikslai suderinami individualiu pokalbiu su vadovais metu.
Šioje koncepcijoje karjerą planuojančiam darbuotojui suformuluo¬jamos tam tikros elgsenos taisyklės:
– jis turi parašyti “autobiografiją”, kurioje apibūdina jau pasiektą lygį ir kiek šis atitinka jo siekius;
– ar darbuotojas realiai save vertina, nustatoma pasitelkus ekspertus, bendradarbius, vadovus, konsultantus, gimines, draugus;
– palyginami jo ir bendradarbių gabumai, laimėjimai ir įvertinami tikslo realizavimo šansai;
– darbuotojo savybės, gabumai;
– darbo vietos keliami reikalavimai;
– darbo vielų reikalavimų ir darbuotojų savybių nesutapimai;
– numatomos darbuotojo ugdymo priemonės.
Kalifornijoje sukurtą karjeros planavimo koncepciją įgyvendina trys subjektai:
– skyriaus vadovas,
– darbuotojas,
– personalo skyriaus darbuotojas, atsakingas už personalo ugdymą.
Čia kur kas daugiau dėmesio darbuotojo karjerai skiria organizacija, kuri ne tik dalyvauja sudarant karjeros raidos planus, bet ir sukuria:
– karjeros stebėjimo sistemą;
– paskiria darbuotojui patarėją – konsultantą.
Benson’o ir Thornton’o karjeros planavimo koncepcijoje taip pat pabrė¬žiamas organizacijos vaidmuo. Atsižvelgiant į karjeros subjektų ir darbuo¬tojų lygį, galimos įvairios karjeros organizavimo formos.
Gali būti sudaromi individualūs karjeros realizavimo planai, už kurių realizavimą didžiausią atsakomybė tenka pačiam darbuotojui. Šis variantas taikomas atsakingiems, sąmoningiems darbuotojams, kurie sugeba savaran¬kiškai dirbti, yra pakankamai aukštos kvalifikacijos.
Darbuotojams gali būti skiriami ir konsultantai, kurie moko, kaip geriausia planuoti, realizuoti savo karjeros tikslus. Čia suteikiama pagalba, užtikrinama tam tikra kontrolė.
Esama ir specializuotų koncepcijų. Mokymo ir kvalifika¬cijos kėlimo, plėtojant inovacinę kvalifikaciją, koncepcija taikoma lik specifinei grupei žmonių, kurie užsiima techninėmis, organizacinėmis inovacijomis. Šiems darbuotojams reikia išmokti specialių kūrybinių, grupi¬nio darbo metodų. Todėl formuojant jų augimo galimybes, ypač rūpinamasi šių specialių metodų perteikimu ir tokių asmeninių savybių, kaip aktyvumas, sisteminis mąstymas ir pan., ugdymu.
Netiesiogiai prilygintina karjeros koncepcijai, bet turinti jai didelę įtaką yra individualizuotos organizacijos koncepcija. Ji remiasi teiginiu, kad kiekvienas darbuotojas yra individualybė, kuri nemėgsta reglamentuotos organizacijos. Todėl, atsižvelgiant į individų ypatumus, jiems reikia sudaryti realias galimybes keisti organizacines sąlygas ir susidaryti palankiausias darbo sąlygas. Tai taip pat susiję su karjera, nes kiekviena individualybė supranta karjerą savaip ir su tuo reikia skaitytis, žinoma, atsižvelgiant į įmonės galimybes.
Atliktoji karjeros formavimo koncepcijų analizė leidžia teigti, kad organizacijos tikslai humanistinėse karjeros organizavimo koncepcijose įgyvendinami maksimaliai tenkinant darbuotojų siekius, sudarant galimybes realizuoti jų gabumus. Tik tokios koncepcijos leidžia maksimaliai suderinti darbuotojų, atskirų grupių ir organizacijos interesus.
1.3 KARJEROS PAKOPOS, RYŠYS SU GYVENIMO CIKLU
Karjeros planavimas personalo valdymo požiūriu yra labai svarbus procesas. Tik žinodamas galimas savo perspektyvas organi¬zacijoje, individas atskleisdamas savo sugebė¬jimus ir patirtį, gali siekti organizacijos tikslų. Efektyviai dirbdamas individas siekia patenkinti ir savo poreikius.
Būtina turėti informaciją apie karjeros pakopas, jas sąlygojančius veiksnius bei individo ir organizacijos poreikius. Karjeros pakopos sąvoka yra karjeros valdymo pagrindas. Planuojant, organizuojant ir valdant individų karjerą, reikia atlikti detalią kiekvienos pakopos analizę.
Galima išskirti tris pagrindinius žmogaus gyveninio etapus, kuriuose susiformuoja skirtingas požiūris i karjerą:
Pirmasis etapas – tai fantazijos etapas. .Jį išgyvena 6-11 metų vaikai. Šiam etapui būdingi nerealus, fantastiniai sprendimai. Pavyzdžiui: norima tapti burtininku, kosmonautu.
11-16 metų jaunuoliai išgyvena eksperimentinį etapą. Siame etape individai pirmą kartą suvokia, jog jie privalo priimti sprendimus dėl savo ateities.
Trečiajame – realistiniame etape individai apmąsto karjeros, profesijos pasirinkimą. Įvertinus realias galimybes ir savo norimus pasiekti tikslus. Realistinis etapas gali tęstis ne vienerius metus – kartais jis trunka dešimtis ir daugiau metu.
Nagrinėjant personalo karjeros klausimus, mus domina realistinis etapas. Skiriamos keturios jos pakopos: ankstyvoji, vidurinė, vėlyvoji ir išėjimas į pensiją.
Priklausomai nuo to, kaip individai pereina šias pakopas, kinta jų užduočių poreikiai bei socialiniai-emociniai poreikiai. 6 paveiksle parodytas ryšys tarp karjeros pakopų ir poreikiu. Individo vaidmuo organizacijoje taip pat priklauso nuo to, kuriame etape yra jo karjera.
Pradedančiam savo karjerą individui vadovauja kiti, jis padeda tiesioginiam vadovui, mokosi iš jo. Pagrindinis psichologinis kriterijus šiame karjeros etape yra priklausomybė. Nepriklausomu organizacijos bendradarbiu tampama vidurinės karjeros metu. Individas tampa vadovu, jo funkcijos – patarimas, užduočių paskirstymas, stebėjimas, mokymas. Vėliau individo vaidmuo ir funkcijos vėl keičiasi. Jo pagrindine veikla tampa patvarkių, nurodymų formulavimas, vadovavimas organizacini.
Kalbant apie karjeros planavimą, organizavimą ir valdymą, reikia aptarti kiekvieną pakopą. Pradėdami savo karjerą, jauni specialistai turi specialių žinių, tačiau jie nepakankamai supranta organizacijos tikslus, poreikius ir lūkesčius. Todėl ankstyvosios karjeros pakopoje individai būna neryžtingi, jaučia nepasitikėjimą savo kompetencija. Norint sėkmingai pereiti šią pakopą, tenka pripažinti psichologinį priklausomumą. Tai gali sukelti jaunų specialistų nepasitenkinimą. Naujokams reikia patarimų, pamokymų, kad jie galėtų išsiugdyti atitinkamus darbo įgūdžius. Ankstyvoji karjera yra labai svarbi. Ji turi esminę įtaką tolesnei individo karjerai.
D.Hall’as ir F. Hall’as pateikė karjeros ugdymo modelį, iš kurio galima spręsti apie ankstyvosios karjeros svarbą (žr. 7 pav.).
Kaip matome, karjeros pradžią sąlygoja darbinės veiklos tikslai. Kuo konkrečiau suformuluojami darbo tikslai ir kuo didesnė suteikiama parama, tuo didesnės pastangas daro individas, todėl galima tikėtis, kad užduotis bus įvykdyta geriau. Jei individas gerai dirba ir per grįžtamąjį ryšį gauna teigiamus įvertinimus, jis patiria pasididžiavimo ir pasitenkinimo savimi jausmą. Tai leidžia numatyti ateities tikslus ir tolesnę karjerą.
Šį teiginį patvirtina ir J.Rosenbaum’o atlikti tyrimai. Jis teigia, kad nesėkmė, pvz., nepaaukštinimas ankstyvojoje karjeroje neleidžia individui sėkmingai konkuruoti su kitais darbuotojais, kuriems pareigos buvo paaukštintos. Organizaeija kylančius darbuotojus traktuoja kaip turinčius potencijų ir suteikia jiems didesnes galimybes ir ateityje. Patyrusiems nesėkmę atitenka antraeiliai, nereikšmingi vaidmenys. Vengdami nesėkmių, jie praranda drąsą rizikuoti ir pasirenka saugesnę, konformistinę strategiją.
Ankstyvosios karjeros metu tik pradėję dirbti individai išgyvena daug jaudinančių, susirūpinimą keliančių akimirkų. Pasirinkdami darbą, individai įvertina organizacijos keliamus reikalavimus, tikėdamiesi, kad juos įvykdžius bus patenkinami jų atitinkami poreikiai. Jau pirmajame etape patiriama ir nusivylimų. Dažniausiai pasitaikančios nusivylimo priežastys yra netinkamai suformuluoti darbo reikalavimai, darbo ir poreikių neatitikimas, neteisingas jų darbo vertinimas ir pan.
Labai dažnai karjerą pradedančią individą realiai atliekamas darbas neatitinka ją vilčių. Jauni specialistai tikisi gauti atsakingas pareigas ir sudėtingus uždavinius. Tačiau jiems patikimas nuobodus darbas. Labai dažnai atsiranda prieštaravimas tarp naujų idėjų, teorijų, kurios yra propaguojamos mokymosi metu, ir praktikos. Todėl jauni darbuotojai dažnai negali parodyti savo galimybių. Tai ypač stipriai veikia, jei organizacija ir darbas yra idealizuojami, tada individai tampa “tikrovės šoko” aukomis. Jauni darbuotojai gali to išvengti, jei jie darbą atlieka geriau, nei iš jų tikimasi, sugeba įrodyti, kad jie sugeba dirbti geriau, gali atlikti sudėtingesnius darbus. Taip jie įtikina vadovus, kad sugeba daugiau, kad jiems tikslinga suteikti daugiau įgaliojimų, veikimo laisvės. Tačiau nereta ir atvejų, kai darbuotojas pamato, kad jo iniciatyva ir pastangos yra vadovybės nepageidaujamos.
Labai svarbu darbuotoją teisingai vertinti. Naujas darbuotojas dar nesusipažinęs nei su įmone, nei su darbu. Jis dažnai daro klaidų. Labai svarbu, kad vadovas suprastų pradedančio darbuotojo problemas ir butų griežtu vertintoju, mokytoju, auklėtoju. Todėl vadovas, siekdamas išlaikyti naujus darbuotojus, turi panaudoti ankstyvosios karjeros problemų neutralizavimo priemones: aiškiai apibūdinti darbą, aiškiai suformuluoti darbo užduotis, priskirti globėją, didinti atliekamo darbo turiningumą ir pan.
Realus darbo apibūdinimas leidžia išvengti nerealių planų sudarymo. Jau įdarbinimo metu darbuotojui pateikiama reali informacija apie būsimą darbą. Naujas darbuotojas sužino gerąsias ir blogąsias darbo puses, supažindinamas su galimais sunkumais, pagrindiniais reikalavimais. Labai svarbu aiškiai suformuluoti užduotis. Jei užduotis yra aiški, numatyti realūs darbai, atitinkantys jauno darbuotojo sugebėjimus, juos įvykdyti žymiai lengviau. Jei užduotys darosi vis sudėtingesnės, tai darbuotojas skatinamas efeklyviau dirbti ir geriau panaudoti savo potencialą. Didinant darbo turiningumą, siekiama, kad darbuotojas suvoktų atliekamo darbo svarbą, atsakomybė už veiklos rezultalus, jam sudaroma galimybė kelti kvalifikaciją.
Reiklūs globėjai – tai ne autokratiniai globejai. Jų pareiga – išaiškinti naujam darbuotojui, kad iš jo tikimasi iniciatyvos, pastebėti ją ir tinkamai įvertinti. Jie turi būti pagalbininkais, konsultantais, ypač atliekant sudėtingas užduotis.
Pradedamas vidurinį karįeros etapą individas tampa visiškai nepriklausomu, nuolatiniu darbuotoju. Jis jai jau gerai orientuojasi organizacijos veikloje ir yra suinteresuotas kilimu tarnyboje. Todėl būtina pateikti kuo daugiauau naujų idėjų pasirinktoje veiklos stityje. Tai svarbu tolesnei karjerai. Jei specialistui nepavyksta sėkmingai pereiti šios pakopos, jis neįgyja pasitikėjimo savimi.
Viduriniame karjeros etape dažnai susiduriama su karjeros ribos problema. Karjeros riba – tai tam tikra situacija karjeroje, kai sunku tikėtis paaukštinimo. Iš principo visi individai anksčiau ar vėliau susiduria su šia problema. Vieni iš jų pasiekia karjeros ribą dėl to, kad netrokšta kilti į aukštesnes pareigas. Jie patenkinti turimomis pareigomis, stengiasi jas gerai vykdyti ir nenori prisiimti papildomos atsakomybės. Kiti negali kilti tarnyboje dėl potencijos stokos. Labai dažnai karjerą riboja vakansinių pareigų nebuvimas, kadangi organizacijos valdymo struktūra yra piramidinė ir kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo mažiau pareigų pav. Pateikti 4 individų tipai pagal jų tinkumą karjerai.
Mokiniai – tai individai su perspektyva kilti, didele potencija, tačiau dar neturintys reikiamo profesionalumo lygio.
Žvaigždės – tai asmenys atliekantys svarbius darbus, turintys dideles perspektyvas augti. Tokie individai yra karjeros “greitkelyje.”
Patikimi darbuotojai – tai individai, gerai atliekantys savo pareigas, bet turintys menką potenciją tolesnei karjerai. Tokie darbuotojai daugelyje organizacijų sudaro daugumą.
Balastas – tai neveiksmingi darbuotojai. Jų atliekamų darini lygis yra žemas, o galimybės augti mažo
|
Atliekamo darbo kokybė |
Aukšta |
Patikimi, veiksmingi darbuotojai |
Žvaiųždcv |
|
Žema |
Balastas, neveiksmingi darbuotojai |
Mokiniai, nauji darbuotojai |
|
|
|
Maža |
Didelė |
|
|
Kilimo tarnyboje tikimybė |
|||
Suprantama, kad tiek patikimi darbuotojai, tiek balastas yra pasiekę karjeros ribų. Tačiau pirmieji dirba efektyviai, o antrieji neefektyviai. Todėl reikia rasti galimybę juos efektyviai panaudoti arba jų atsisakyti.
Kiekviena organizacija norėtų turėti tik žvaigždes ir patikimus darbuotojus. Karjeros valdymo požiūriu organizacijos turi siekti mokinius ir patikimus darbuotojus paversti žvaigždėmis ii neleisti žvaigždėms ir patikimiems darbuotojams pereiti į žemesnę kategoriją. Diegiant įvairias valdymo ir skatinimo programas, organizacijose daugiausia dėmesio paprastai skiriama mokiniams, žvaigždėms bei balastui, dažnai pamirštami patikimi darbuotojai. Todėl jiems sudaroma galimybė pereiti į balastą.
Neveiksmingų darbuotojų reabilitavimas yra sudėtingas, bet įmanomas ir ekonomiškai tikslingas procesas. Pastaruoju metu propaguojama idėja, kad nėra blogai dirbančių darbuotoju, vra lik ne savo vieta užimantys darbuotojai, o dėl to yra kalti jų vadovai, kurie parinko jiems netinkama darbą. Tokie darbuotojai būna išdirbę ilgą laiką ir sukaupė didelę darbo patirtį. Jie gerai išmano organizacijos veiklą ir būna lojalūs ir ištikimi jai.
Jeigu negalima išreikšti pripažinimo pakeliant į aukštesnes pareigas, ieškoma alternatyvių pripažinimo priemonių. Tai gali būti ypatingos ir specialios užduotys, dalyvavimas aptariant įvairias idėjas, darbuotojų mokymas, perkvalifikavimas ir pan. Labai plačiai gali būti panaudojamos tobulinimo programos, nekeičiant užimamų pareigų. Gali būti taikoma rotacija tame pačiame valdymo lygmenyje. Organizacija išsprendžia “balasto” problemą, o perkėlimas į naują darbo vietą, naujų darbų pavedimas turi teigiamos įtakos darbuotojo darbingumui ir nepažeidžia jo orumo.
Vėlyvoji karjera pasiekiama ne visiems antroje pakopoje esantiems individams, nes šioje pakopoje yra valdoma visa organizacija. Trečiajai pakopai priskirtini ir gamybinių bei funkcinių padalinių vadovai. Trečiosios pakopos individai turi sugebėti daryti įtaką kitiems, būti lyderiais generuojant naujas idėjas, modeliuojant organizacijos struktūrą. Didžiausią dėmesį jie skiria strateginiam planavimui, ryšiams už organizacijos ribų.
Vėlyvojoje karjeroje individas jau pradeda galvoti apie išėjimą iš organizacijos.
Yra du vėlyvosios karjeros nutraukimo būdai: pokalbis ir pareigybių alternatyva.
Pokalbį su darbuotoju organizuoja psichologai, o atskirais atvejais -vadovas. Jo metu siekiama padėti darbuotojui spręsti asmenines problemas susijusias su sveikata, šeima, darbu. Darbuotojui patariama, kaip nugalėti depresijas, stresą, kurių tikimybė brandžiame amžiuje yra didelė. Sprendžiamos karjeros sąlygotos problemos.
Labai svarbus pareigybių alternatyvos vaidmuo. Naudojamas horizon¬talus perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atsitraukimas. Horizontaliu perkėlimu galima pagelbėti daug pasiekusiam darbuotojui, kuriam sunku susitaikyti su karjeros augimo pabaiga. Pareigų pažeminimas ne visada turi būti sutapatinamas su nesėkme. Vėlyvajame karjeros etape jis gali būti priimtinas, nes leidžia atidėti darbuotojo atleidimą; palieka daugiau laiko rūpintis savo sveikata, šeima, dirbti ne taip intensyviai. Atsitraukimo alternatyva suteikia darbuotojui garanti-jas grįžti į anksčiau eitas pareigas, jei jam pasiūlytas naujas variantas nepatiks.
Išėjimas į pensiją dažnai žmonėms sukelia jausmą, kad jau viskas baigta ir prarasta. Kartais individui atrodo, kad jis numirs netrukus po to, kai išeis į pensiją. Kitiems pensija – tai galimybė išsivaduoti nuo alinančio ir labai įtempto darbo, pradėti džiaugtis laisvu laiku ir mėgstamais užsiėmi¬mais. Visais atvejais pensija – tai esminis gyvenimo pokytis. Visi pokyčiai gyvenime, pageidaujami ar ne, sukelia tam tikrus stresus. Išeinant i pensiją, tenka prisiderinti prie pasikeitusios aplinkos, įvyksta finansiniai ir fizinių bei dvasinio krūvio pokyčių.
Personalo skyriaus darbuotojų uždavinys – išsiaiškinti, kada darbuo¬tojas planuoja išeiti iš darbo, kas sąlygoja išėjimą anksčiau laiko, ką darbuotojas numato veikti išėjęs iš darbo, kiek, sprendžiant šiuos klausi¬mus, gali padėti įmonė. Pokalbio su išeinančiu į pensiją metu gali būti pasiūlytos laisvalaikio leidimo, antrinės karjeros organizavimo alternatyvos.
Karjerai valdyti labai svarbu suprasti, kaip, kokiu būdu karjera keičiasi laiko požiūriu. Tai leidžia individui ir organizacijai planuoti karjeros pokyčius ir tinkamai juos valdyti.
Apie 1970 m. sukurtos kelios teorijos, parodančios ryšį tarp kar¬jeros raidos ir gyvenimo ciklo. Jos remiasi C.Jungo ir L’.Lriksono darbais.
C.Jung’as tyrinėjo “gyvenimo vidurdienį”, tai yra perėjimą iš jaunystes į vidutinį amžių. Tai vyksta 35-40 metais. C.Jung’o teigimu, šiuo laikotarpiu individas gauna paskutinę galimybę atskleisti savo gabumus. Įvairūs negalavimai, depresijos, atsirandančios šiame amžiuje, yra nesėkmingo tikslų siekimo jaunystėje rezultatas.
E.Erikson’as savo darbuose išskyrė keturis gyveninio etapus:
1. Jaunystė. Tai persilaužimo etapas. Jaunuolis ieško kūrybin¬gos veiklos.
2. Jauna branda. Individas ieško artumo ir bando dalytis viskuo su kitais.
3. Branda. Individas pradeda rūpintis savimi ir savo šeima, kitais žmonėmis. Jis siekia būti mokytoju, patarėju jaunesnei kartai.
4. Visiška branda. Individui atsiranda jausmas, kad gyvenimas artėja į pabaigą, bandoma įvertinti nueitą kelią ir pasiektus rezultatus.
Kiekvienai gyvenimo pakopai būdingi tam tikri individo poreikiai, nuo kurių patenkinimo priklauso perėjimas į kitą pakopą. Skiriamos su šia individo karjera susijusios gyvenimo pakopos:
1. Jaunystė. Daugeliui žmonių tai amžiaus tarpsnis nuo 16 iki 25 metų. Šioje pakopoje susiformuoja žmogaus asmenybė. Iškyla specialybės, karjeros pasirinkimo problema. Vėlesnieji jaunystės metai sutampa su darbines veiklos pradžia.
2. Ankstyvosios pilnametystės pakopa, tai laikas nuo 25 iki 35 metų. Šioje pakopoje prasideda ryšių su aplinkiniais formavimasis, individas išmoksta susieti save tiek su pavieniais žmonėmis, tiek su žmonių grupėmis bei organizacija.
3. Pilnametystė. Ji apima 30 metų laikotarpį – nuo 35 iki 65 metų. Tai produktyvus gyveninio laikotarpis, kai visa individo veikla nukreipta į ateities gerovę.
4. Subrendimas. Tai paskutinė gyvenimo pakopa. Ją individas pereina sėkmingai, jei pasiekia ego vientisumą ir nenusivilia gyveniniu bei profesijos ir karjeros pasirinkimu. Ji sutampa su išėjimo į pensiją pakopa.
2 lentelė. Ryšys tarp gyvenimo ir karjeros pakopų parodytas
|
Karjeros pakopos |
Ankstyvoji |
Vidurinė |
Vėlyvoji |
Išėjimas į pensija |
|
Amžius |
16-25 |
25-35 |
35-65 |
>65 |
|
Gyvenimo pakopos |
Jaunystė |
Ankstyvoji pilnametystė |
Pilnametyste |
Branda |
Karjeros sėkmę lemia atitinkamu karjeros pakopų sąsaja su gyvenymo amžiumi. Dažnai pripažįstama, kad pakanka profesinių žinių, asmeninės kompetencijos, tačiau teigiama, kad trūksta patyrimo. Iš tikrųjų paslėptas nepasitikėjimas per daug jaunais žmonėmis. Todėl vadovas, savo karjerą planuojantis individas turi žinoti karjeros ir gyvenimo pakopų sąsajas ir realiai jas vertinti. Tai padės išvengti nereikalingų konfliktų ir nusivylimų.
1.4 KARJEROS RŪŠYS
Išskiriama keletas karjeros rūšių:
Karjera organizacijos viduje – tai konkretaus darbuotojo profesinės veiklos procesas pereina visas lavinimo pakopas: mokymąsi, atėjimą į darbą, profesinį augimą, profesinių sugebėjimų plėtrą, išėjimą i pensiją. Darbuotojas šias pakopas išgyvena tik vienoje organizacijoje. Ši karjeros rūšis gali buti specializuota ir nespecializuota.
Tarporganizacinė karjera – tai konkretaus darbuotojo profesinės veiklos procesas pereina taipogi visas lavinnimo pakopas: mokymąsi, atėjimą į darbą, profesinį augimą, profesinių sugebėjimų plėtrą, išėjimą i pensiją. Taciau darbuotojas šias pakopas išgyvena nuosekliai skirtingose organizacijose. Ši karjeros rūšis irgi gali buti specializuota ir nespecializuota.
Specializuota karjera – tai konkretaus darbuotojo profesinės veiklos procesas pereina skirtingas lavinimo pakopas:mokymąsi, atėjimą į darbą, profesinį augimą, profesinių sugebėjimų plėtrą, išėjimą i pensiją. Darbuotojas šias pakopas gali išgyventi nuosekliai tiek vienoje organizacijoje, tiek skirtingose organizacijose, taciau jo profesijos ir veiklos srities specializacijos ribose. Pavyzdžiui, vienos organizacijos realizacijos skyriaus vadovas tapo kitos organizacijos realizacijos skyriaus vadovu; šis darbo vietos pakeitimas yra susiję su darbo atlyginimo dydžio didėjimu, arba su pareigu turinio pokyciais, arba su karjeros kilimo galimybėmis. Dar vienas pavyzdys, personalo skyriaus vadovas paskiriamas į direktoriaus pavaduotojo pareigas toje pačioje organizacijoje, kurioje dirba.
Nespecializuota karjera – tai karjeros rušis paplitusi Japonijoje. Japonai tvirtai isitikine, jog vadovas turi buti specialistas, gebantis eiti visas organizacijos pareigas, o nevykdyti kokia nors atskira funkcija. Kildamas karjeros laiptais, žmogus turi turėti galimybę pažinti organizacija iš skirtingų pozicijų, neinat vienų pareigų ilgiau negu 3 metus. Įprasta, kad realizacijos skyriaus vadovas keičiasi vietomis su aprųpinimo skyriaus vadovu. Daugelis japonų vadovų savosios karjeros pradžioje dirbo profsąjungose. Dėl šios vykdomos politikos japonų vadovo specialių žinių apimtys yra žymiai mažesnės (šios žinios vis tiek pasens po 5 metų), tačiau tuo pačiu metu jis iki galo suvokia organizacijos esmę, kurios supratimą pagrindžia jo asmeninė patirtis. Šios karjeros pakopas darbuotojas gali išgyventi tiek vienoje, tiek skirtingose organizacijose.
Vertikalioji karjera – tai karjeros rušis, kuri dažniausiai apibūdina pačią karjeros sampratą, nes šiuo atveju karjeros kilimas labiausiai pastebimas. Vertikalioji karjera suprantama, kaip kilimas į pačią aukšciausia struktūrinės hierarchijos pakopa (paaukštinimas pareigose, kuriom yra būdingas didesnis atlyginimas).
Horizontalioji karjera – tai karjeros rušis, kuri suprantama, kaip perėjimas į kitą funkcinės veiklos sritį, arba kaip atlikimas tam tikro tarnybinio vaidmens, kuris neturi stipraus formalaus pagrindo organizacijos struktūroje (pavyzdžiui, laikinos tikslinės grupės, programos ir pan. vadovo vaidmens atlikimas); horizontaliajai karjerai galima priskirti užduočių apimties didėjimą ar apsunkinimą, esant toje pacioje pakopoje (dažniausiai kintant darbo atlygiui). Horizontaliosios karjeros sąvokai nėra būdingas nuolatinis ir privalomas kilimas organizacijos hierarchijoje.
Užslėpta karjera – tai karjeros rūšis, mažiausiai pastebima aplinkinių. Ši karjeros rūšis pasiekiama tik kai kurių darbuotojų, dažniausiai tų, kurie yra užmezgę pakankamai daug ryšių už organizacijos ribų. Ši karjeros rūšis suprantama, kaip judėjimas organizacijos branduolio link, t.y. judėjimas organizacijos vadovybės link. Pavyzdžiui, kvietimas į formalius ir neformalius susitikimus, į kurios nekvieciami dalyvauti kiti darbuotojai; galimybė naudotis neformaliais informacijos šaltiniais; pasitikėjimo vertos užduotys bei kitos svarbios užduotys, skiriamos vadovų. Tokias privilegijas turintis darbuotojas gali eiti eilines pareigas viename iš organizacijos skyrių, tačiaujo darbo atlyginimas yra ženkliai didesnis negu jo tikrųjų pareigų rinkos vertė.
Pakopinė karjera – karjeros rūšis, kuri suderina horizontaliosios ir vertikaliosios karjerų sąvokas. Darbuotojo kilimas tarnyboje gali bųti igyvendinamas kaitaliojant vertikalųjį augimą su horizontaliuoju; taip suteikiamas reikšmingas poveikis karjerai. Tokia karjeros rūšis yra dažnai praktikuojama ir gali buti sutinkama kiek organizacijos viduje, tiek tarporganizacinė forma.
Karjeros planavimo ir įgyvendinimo pagrindinis tikslas yra užtikrinti visų karjeros rūšių
sąveika. Ši sąveika susideda iš konkrečių užduočių:
• Suderinti organizacijos ir konkretaus darbuotojo tikslus, lūkesčius.
• Planuoti konkretaus darbuotojo karjera, įvertinat jo specifinius poreikius.
• Užtikrinti karjeros planavimo proceso lankstumą.
• Šalinti „karjeros statiką“, skatinančia darbuotojo galimybių augti ir lavinti mažėjimą.
• Didinti karjeros planavimo proceso kokybę.
• Formuoti ir taikyti tarnybines padėties augimo, plėtros kriterijus, naudojamus konkrečios
karjeros sprendimuose.
• Nagrinėti darbuotojų karjeros galimybes, potencialą.
• Taikyti pagrįstus darbuotojų karjeros galimybių vertinimus, kurie mažins nįvykdomus
lūkescius.
• Nustatyti tarnybinio augimo seką, kuri padės tenkinti organizacijos kiekybinius ir kokybinius
poreikius personalo klausimais.
Praktika rodo, kad darbuotojai dažnai nežino savo perspektyvos bei galimybių. Tai byloja apie darbo neefektyvumą su personalu, taip pat apie karjeros planavimo ir kontrolės trūkumą organizacijoje.
1.5 KARJEROS VALDYMO BŪTINUMAS
Karjera – valdomas procesas. Karjeros valdymo tikslas ieškoti optimalaus atitikimo tarp organizacijos ir individo perspektyvų; tai reiškia ieškoti netobulo sprendimo vienai iš šalių, o rasti sprendimą, kuris patenkintų abi šalis.
Egzistuoja principai, apibūdinantys efektyvų karjeros valdymą:
• Suderinamumas. Dažniausiai atsakomybe už karjeros valdymą pasidalija žmonių išteklių specialistai ir vadybininkai, dėl to darbuotojai turi galimybių gauti informacijos apie savo karjeros galimybes. Efektyvus karjeros valdymas turi užtikrinti nuoseklių ir pastovių perspektyvų pateikimą.
• Iniciatyvumas (siekis kontroliuoti situaciją). Efektyvus karjeros valdymas turėtų prognozuoti organizacijos ateities raidos kryptį bei sudaryti išsamesnę, platesnę bendrą strategijq ir tikslus. Karjeros valdymas „saugo“ dabartines organizacijos galimybes, kol sudaroma lanksti ateities strategija.
• Bendradarbiavimas. Efektyvus karjeros valdymas yra pagrįtas darbdavio ir darbuotojo partnerystė. Darbdaviai turėtų dirbti kartu su darbuotojais visuose organizacijos lygiuose, ieškodami sprendimų, kurie patenkintų abi šalis.
• Dinamiškumas. Karjeros valdymo reikalavimas – lankstumas ir nuolatinis tarpusaviosusitarimas, vykstant organizacijos ir darbuotojo pokyčiams, o tai reiškia, kad kiekvienos šalies lūkesčiai yra skirtingi.
Karjeros formavimas priklauso ir nuo politinės, socialinės, ekonominės ir technologinės aplinkos.
Darbuotojo požiūriu karjeros valdymas – viena iš asmenybės gyvenimo problemų. Sėkmingus problemų sprendimo būdus tiria psichologija. Ji teikia duomenis apie situacijų analizės galimybes, asmenybės vertybių ir pomėgių nustatymą, gebėjimų vertinimą, socialinius-kultūrinius veiksnius.
Profesinio tikslo nustatymas, strategijos ir taktikos parinkimas ir jos įgyvendinimas susiję su žmogaus karjeros koncepcijos suvokimu. Išskiriamos keturios koncepcijos:
• Stabili: karjeros pasirinkimas įvyksta ankstyvuoju gyvenimo laikotarpiu ir išlieka nuolatinis.
• Besikeicianti: karjeros pasirinkimas niekada nebūna galutinis – žmogus abejoja savo
veiklos tikslingumu ir svarsto kitas galimybes.
• Spiralinė: kas penkis septynerius metus vyksta vertybių įvertinimas iš naujo; naujos
karjeros pasirinkimas. Akcentuojama karjeros, darbo kūrybinės savybės.
• Linijinė: karjera nagrinėjama kaip tarnybos palaipsnis judėjimas š viršų, nuoseklus
kilimas visomis hierarchijos pakopomis.
Efektyvus karjeros valdymas reikalauja savosios karjeros identifikacijos ir jos vykdymo. Karjeros valdymas darbuotojo veikla projektuoja, kaip savo profesiniu tikslų įvertinimą, šiu tikslų igyvendinimo galimybių paieška, gebėjimą prognozuoti, turimų išteklių įvertinimą, kompetencijos kėlimą, kintant veiklos sąlygoms.
Ypatingą dėmesiį reikėtų skirti asmeniniam tobulėjimo planavimui. Asmeninis tobulėjimas remiasi šiomis idėjomis: savęs tobulinimo, savęs reguliavimo, socialinęs adaptacijos, savęs pažinimo, kontrolės ir savęs realizavimo. Tai leidžia sėkmingai adaptuotis prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų, lanksciai reaguoti i pokyčius, tobulinti mąstymo kokybę, priimti neįprastus sprendimus. Profesinės karjeros projekcija numato atsakingą požiūrį į dabartį ir ateitį, perspektyvos suvokimą, tikslinių užduočių sudarymą, motyvaciją bei metodų, būdų ir technologijų paieška, kaip pasiekti užsibrėžto tikslo.
Taigi karjeros valdymas – tai judėjimas individualia trajektorija, kuria nustato asmuo tinkamai įvertinęs savo norus, jų realizavimą bei naujų galimybių paieška. Asmeninio tobulėjimo planavimas yra ne vien tik tai bet koks judėjimas į priekį tarnybos pakopomis; karjeros augimas – tai perėjimas į naujus profesinės veiklos lygius.
Karjeros valdymo būtinumą galima apibūdinti kaip nuolatinės sąveikos tarp organizacijos ir darbuotojo būtinumą. Pagrindinė darbdavio problema – kokio pobūdžio karjera pasiūlyti darbuotojui, prieš tai įvertinus veiksnius, darančius įtaką sprendimui. Esant konkurencinės rinkos sąlygoms, motyvuota ir bendradarbiaujanti darbo jėga tampa diferenciacijos veiksniu, tai darbdaviai turėtų karjeras valdyti taip, kad suprastų darbuotojų potencialo vertę. Jeigu darbdaviai negali pasiūlyti darbo visam gyvenimui, tuo atveju, jie turi sudaryti psichologines sutartis su darbuotojais, vertindami ju asmeninius siekius, darbo galimybes bei siūlydami finansinį saugumą.
Karjeros valdymo galimybė– sudaryti taip vadinama „karjerogramą“. Tai planas, sudaromas kas 5-10 metų, kuriame iš vienos pusės administracijos pareigos darbuotojo atžvilgiu, o iš kitos pusės – darbuotojo išsilavinimo lygio, kvalifikacijos, profesinių gebėjimų įsipareigojimai.
Apibendrinat, galima teigti, kad karjeros valdymas susideda iš dviejų komponentų: darbdavys, atstovaujantis organizacija, ir darbuotojas. Jų tarpusavio sąveika užtikrina efektyvų karjeros valdymaą, t.y. darbuotojas patenkina savo poreikius ir lūkesčius, o darbdavys disponuoja kvalifikuotu, motyvuotu, lojaliu darbuotoju.
Karjeros valdymas yra butinas, norint išlaikyti pusiausvyra tarp organizacijos ir individo (darbuotojo) perspektyvų, galimybių.
1.6 KARJEROS VALDYMO MODELIAI
Karjeros valdymo galimybių ivairovė atsiranda dėl pagrindinių keturių karjeros modelių: „tramplinas“, „kopėąios“, „gyvatė“ ir „kryžkelė“.
Karjeros modelis „tramplinas“ labai paplitęs tarp vadovų ir specialistų. Darbuotojo gyvenimo kelias – ilgas kilimas hierarchijos pakopomis, palaipsniui augant jo potencialui, žinioms, patirčiai ir kvalifikacijai. Darbuotojas paskiriamas įaukštesnes pareigas, kurių atlyginimas yra didesnis.
Darbuotojas tam tikrame karjeros etape eina aukšciausias pareigas savo karjeros atžvilgiu ir stengiasikuo ilgiau eiti šias pareigas. O vėliau „šuolis nuo tramplino“ – išėjimas į pensiją.
Karjeros modelis „kopėčios“ numato, kad kiekviena tarnybos pakopa yra tam tikros pareigos, kurias darbuotojas eina fiksuotą laiko tarpą, pavyzdžiui, ne ilgiau kaip 5 metus. Šio laikotarpio pakanka, kad pritapti ir įeiti i naujas pareigas, dirbant visu pajėgumu. Augant kvalifikacijai, potencialui ir patirčiai vadovas ar specialistas kyla tarnybos pakopomis. Kiekvienas naujas pareigas eina po kvalifikacijos kėlimo.
Aukšciausios karjeros pakopos darbuotojas pasieks esant maksimaliam potencialui, t.y. kai sukaupta didelė patirtis ir įgyta aukšta kvalifikacija, profesinės žinios bei gebėjimai. Po aukšciausių pareigų, pradedamas darbuotojo palaipsnis judėjimas žemyn, esant ne tokiam intensyviam darbo apkrovimui, šis darbas nereikalauja sudėtingų sprendimų priėmimo, vadovauti dideliam kolektyvui. Taciau vadovo ar specialisto, kaip konsultanto vertė organizacijai yra labai svarbi. Šio karjeros modelio psichologinis nepatogumas atsiranda pirmiesiems vadovams, nes jiems sunku atsisakyti „pirmųjų vaidmenų“.
Karjeros modelis „gyvatė“ taikomas vadovams ir specialistams. Šis karjeros modelis numato horizontaluji darbuotoju judėjimą iš vienų pareiguų į kitas pareigas, kurių trūkmė trumpalaikė (1-2 m).
Pavyzdžiui, po studijų vadybininku mokykloje, meistras dirba iš pradžių dispečeriu, technologu ir ekonomistu, o tik po to paskiriamas į cecho vadovo pareigas. Tai suteikia galimybę linijiniam vadovui labiau įsigilinti i konkrečias vadovavimo funkcijas, kurios pravers einant aukštesnes pareigas. Norėdamas tapti organizacijos direktoriumi, vadovas 5-9 metus eina direktoriaus pavaduotojo pareigas personalo, komercijos ir ekonomikos klausimais ir visapusiškai studijuoja svarbias veiklos sritis. Šis modelis numato vadovavimo sistemoje nuolatini personalo judėjimą, aiškią paskyrimo ir judėjimo sistemą bei išsamų, detalizuotą organizacijos psichologinio klimato tyrinėjimą. Šis modelis labiausiai paplitęs Japonijoje didelėse organizacijose.
Karjeros modelis „kryžkelė“ – po tam tikro fiksuoto ar permainingo laikotarpio pasibaigimo, darbuotojo darbas yra kompleksiškai vertinamas (atestacija), po atestacijos rezultatų yra sprendžiama
apie darbuotojo paaukštinimą, rotaciją ar pažeminimą pareigose. Filosofiniu požiuriu, tai amerikiečių karjeros valdymo modelis, orientuotas i asmenybės individualumą.
Po tam tikro laikotarpio pasibaigimo, pavyzdžiui, po 5 darbo metų cecho vadovo pareigose, darbuotojas iš naujo pereina specializuotą studijų kursą vadybininkų mokykloje. Jeigu jo profesinės žinios ir įgūdžiai, potencialas ir kvalifikacija, sveikatos buklė ir darbingumas yra aukšto lygio, o santykiai su kolektyvu be konfliktų, tuo atveju, darbuotojas rekomenduojamas užimti aukštesnes pareigas.
Jei vadovo potencialas yra vidutinio lygio, tačiau jis turi reikiamas profesines žinias ir įgūdžius, užimti atitinkamas pareigas, be to, jo sveikatos ir psichologinė būklės yra stabilios, tai ji rekomenduoja perkelti į kitas pareigas (rotuoti), pavyzdžiui, į kito cecho vadovo pareigas.
Tuo atveju, kai vadovo vertė yra žema, profesinis pasiruošimas neatitinka einamų pareigų, kolektyve pasižymi kaip konfliktuojanti asmenybė, tada sprendžiama apie jo pažeminimą pareigose arba apie atleidimą iš darbo dėl grubių organizacijos filosofijos pažeidimų.
1.7 KARJEROS PASIRINKIMĄ LEMIANTYS VEIKSNIAI IR ETAPAI
Yra įvairių karjeros pasirinkimo pagrindimo teorijų.
E.H.Schein’as sukūrė “karjeros pagrindų” teoriją, kurioje teigiama, jog karjeros pasirinkimas priklauso nuo “pagrindų”. “Pagrindai” – tai motyvų, vertybių ir individo sugebėjimų kompleksas. Skiriami 5 karjeros “pagrindai”:
1-as pagrindas – vadovavimo kompetencija. Tai sugebėjimai ir vertybės, kurios sudaro pagrindinę valdymo idėją.
2-as pagrindas – techninė-funkcinė kompetencija. Tai sugebėjimai atlikti konkretų darbą.
3-ias pagrindas – saugumas. Individai siekia susieti savo karjerą tik su ta organizacija, kurioje dirba. Jie tikisi, kad organizacija supras jų poreikius, įvertins sugebėjimus ir sudarys reikiamas sąlygas karjerai.
4-as pagrindas – kūrybingumas. Individas turi stiprų kūrybos poreikį. Dažnai šis pagrindas būdingas verslininkams, technikos kūrėjams.
5-as pagrindas – autonomija ir nepriklausomybė. Individai, turintys tokį “pagrindą”, mano, jog organizacija per daug reglamentuoja jų veiklą ir siekia autonomijos.
Šiai teorijai labai artima darbuotojų karjeros orientacijos schema.
Į įvertinimą besiorientuojantys darbuotojai yra labai atsakingi – jie siekia gero įvertinimo ir kaip atlygio už tai – sėkmingos karjeros. Į saugumą besiorientuojantys darbuotojai yra patenkinti pasiektu savo lygiu ir stengiasi jį išlaikyti, į aktyvumą orientuoti darbuotojai siekia naujo, ir tuo yra vertingi. Į gabumų panaudojimą orientuoti darbuotojai siekia realizuoti savo gabumus, todėl pirmiausia ieško pareigybių, leidžiančių jiems atsiskleisti. Į individualybės išsaugojimą orientuoti darbuotojai pirmiausia siekia dirbti savarankiškai.
M.Driver’is išskyrė keturis pagrindinius karjeros tipus:
I. Tranzitinis. Šiuo atveju aiškaus karjeros vystymo modelio nėra. Individai pasyviai pereina iš vienos organizacijos į kitą.
2. Pastovus. Individai pasirenka profesiją visam gyvenimui. Jie labiau linkę prie stabilios veiklos, ne prie įvairių pokyčių.
3. Linijinis. Karjera pasirenkama anksti. Daug dėmesio skiriama nuolatiniam kilimui karjeros laiptais.
4. Spiralinis. Tai neplanuotas, dažnai atsitiktinis tobulinimasis ir savarankiškas augimas. Karjeros tikslai gali periodiškai keistis.
M.Driver’is susieja šiuos karjeros tipus su E.FI. Schein’o karjeros “pagrindais”.
M.Driver’io nuomone, organizacijas galima suskirstyti į tokius pat tipus kaip ir karjeras. Organizacija, atitinkanti tranzitinį tipą, yra veikli, nesuvaržyta, joje mažiau formalių procedūrų. Linijinės ir pastovios organizacijos turi klasikinę pirmidinę valdymo struktūrą ir griežtą kontrolės sistemą.
J.L. Holland’o teigimu, individai yra linkę rinktis tas veiklos sritis, kurios atitinka jo asmeninę orientaciją. Jis išskyrė šešis individų tipus ir juos atitinkančias profesines sritis:
1. Realistinis tipas. Šio tipo individai pasižymi dideliu fiziniu aktyvumu, teikia pirmenybę darbinei veiklai su mašinomis, mechanizmais.
2. Tiriamasis tipas. Tai individai linkę analitiniam darbui, sėkmingai atlieka tikslius, mokslinius darbus.
3. Socialus tipas. Tokie individai daugiau linkę dirbti su žmonėmis.
4. Konvencionalus tipas. Šio tipo individai vertina nuostatas, instrukcijas, reglamentuotą veiklą. Jie mielai dirba su duomenimis, įrašais, savo poreikius jie pajungia organizacijos tikslams.
5. Iniciatyvus lipas, tai individai linkę vadovauti kiliems, didesnes kompetencijos.
6. Meninis tipas. Tokie individai mėgsta išreikšti save, yra linkę į meninę kūrybą, emocingi.
J.L.Holland’o nuomone, jeigu dominuoja viena iš minėtų orientacijų, tai individas pasirinks profesija, atitinkančią šią orientaciją. Jei yra kelios stiprios orientacijos, individas, pasirinkdamas profesiją patiria vidinį konfliktą.
Schemoje pateikta J.L. Ilolland’o pasiūlyta tipų analizė. Autorius nustatė, kad kuo arčiau viena kitos yra dvi šešiakampyje pateiktos orientacijos, tuo tokio individo tipai yra pranašesni.
J.L.I Holland’o manymu, individas, pasirinkdamas karjerą, turi atsižvelgti ir į savo polinkius. Tam gali būti panaudota paveiksle pateikta schema. Joje pateikiamos šios pagrindinės veiklos kryptys.
Pagal šią schemą, įvertinus savo sugebėjimus, galima pasirinkti norimą darbinę veiklą. Reikiamų sugebėjimų neturintis individas gali juos išsiugdyti.
Apskritai galima teigti, kad, be vidinių karjeros pasirinkimo veiksnių: asmeninės orientacijos, savybių komplekso ir pan., reikia skirti ir išorinius karjeros veiksnius (žr. 5 pav.).
Didelę įtaką daro šeima, draugai, socialinė grupė, bendra ekonominė situacija krašte ir konkrečioje įmonėje. Labai stipri ir visuomeninių nuostatų įtaka. Tarp vidinių ir išorinių veiksnių visada yra tam tikrų prieštaravimų, tačiau juos galima ir suderinti, jei įmonė vadovaujasi pažangiomis idėjomis: laimi stipresnioji pusė, todėl neabejotinas yra asmenybės vaidmuo.
2. PERSONALO KARJEROS VALDYMAS
Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sistemingą karjeros plana¬vimą, turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir realizavimo sistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi:
– karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;
– vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą lygiu;
– karjeros planavimo / realizavimo reglamentavimo lygiu.
Karjeros planavimo sėkmę lemia bendros individo, tiesioginio vadovo ir organizacijos pastangos, tačiau svarbiausias vaidmuo ir atsakomybė tenka individui.
Labai svarbus tiesioginio vadovo vaidmuo. Vadovas turi padėti pavaldiniams planuoti karjerą, nukreipti juos reikiama linkme, konsultuodamas įvairiais plana¬vimo proceso klausimais, padėdamas įvertinti karjeros galimybes.
Racionaliai planuoti karjerą galima tik bendromis individo, tiesioginio vadovo, personalo skyriaus darbuotojų pastangoms.
Karjeros sėkmė priklauso nuo tinkamo profesijos ir organizacijos pasirinkimo. Karjeros pasirinkimą nulemia įvairios aplinkybės ir veiksniai.
1.Karjeros planavimo/realizavimo proceso paruošiamasis etapas (1, 2 punktai). Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas yra vadovybės – savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai lengvai apžvelgiami, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai numatomi, vadovas – savininkas tvirtai įsitikinęs (dažnai ne be pagrindo), kad jo priimami sprendimai yra “objektyvūs”. Tokioje situacijoje kalbėti apie karjeros diegimo sistemą būtų nerealu.
Organizuojant karjerą, iškyla karjeros planavimo/realizavimo reglamentavimo lygio problema. Ji apima dokumentinį ir metodinį sistemos aprūpinimą. Standartinė dokumentacija, tipinės jos užpildymo metodikos labai palengvina ši darbą. Problemų čia gana daug, todėl 1 lentelėje parodyti pagrindiniai darbai bei jiems atlikti naudojamos dokumentacijos nomenklatūra, smulkiau panagrinėti tokie dokumentai, kurie mūsų perso¬nalo ugdymo praktikoje beveik netaikomi.
Galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo reali¬zavimo proceso etapus.
3 lentelė. Karjeros planavimo realizavimo etapai ir dokumentacija
|
Karjeros planavimo / realizavinio etapas |
Priemonės pavadinimas |
Naudojama dokumentacija |
|
I |
II |
III |
|
1. Karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas |
1.1 . Iniciatyvinės grupės sudarymas 1.2. Koncepcijos projekto parengimas 1.3. Projekto aprobavimas |
1.1.1. Vadovybės įsakymas 1.2.1. Konecpcijos projektas 1.3.1. Vadovybės nutarimas arba įsakymas |
|
2. Karjeros formavimo koncepcijos propagavimas
|
2. l. Formalaus eigos reglamento parengimas 2.2. Propagandinių renginių – seminarų. grupinių konsultacijų ir pan. organizavimas |
2.1.1. Koncepcijos įgyvendinimo reglamentas 2.2. l. Atsakingo vykdytojo parengiamas renginio scenarijus |
|
|
|
|
|
3. Perspektyvinių įmonės karjeros galimybių įgyvendinimo nustatymas
|
3.1 Perspektyvinio personalo poreikio planavimas
|
3.1.1 Pavadavimo planas |
|
|
|
|
|
4. Personalo (individo) įvertinimas
|
4.1 Masinio ivertinimo priemonės; 4.2 Savęs vertinimo priemonės; 4.3 Konsultantų, aplinkinių įtraukimas į įvertinimą;
|
4.1.1 Įvertinimo rezultatai; 4.1.2 Individualus pokalbis, kurio metu supažindinama su rezultatais; 4.2.1 Savęs vertinimo anketos ir eigos reglamentas; 4.3.1 Pagalbos reglamentas; 4.3.2 Vertinimo iš viršaus /iš apačios metodikos
|
Didelėse įmonėse tokia sistema labai padėtų didinti darbo efektyvumą. Reikia pasiekti, kad ši sistema būtų vieno¬dai suprantama vadovybės, atskirų darbuotojų. Labai svarbu nugalėti baimę, kad šioje sistemoje bus laimėtojų ir pralaimėjusiųjų, ir įtikinti, jog laimės visi. Ši nuostata karjeros planavimo ir realizavimo sistemoje turi būti aiški, be jos dauguma patirs didelį vidinį pasipriešinimą. Tokiai sistemai realizuoti reikia labai daug lėšų. Labai svarbu parengti pagrindinius procesus reglamentuojančią dokumentaciją, leidžiančią vienareikšmiškai išspręsti vieną ar kitą problemą. Problema ta, kad ši dokumentacija yra mažiausiai reglamentuota ir reikalauja iš įmonių daug darbo ir iniciatyvos.
Kita svarbi šio etapo darbų grupė – pati propaganda ir informavimas. Priemonės labai įvairios, tačiau galima drąsiai teigti, kad:
– negalima pasitenkinti bendra informacija kolektyvo ar atskirų padalinių susirinkime, nes ši informacija bus per daug bendra;
– negalima šio darbo pavesti tiesioginiams padalinių vadovams; dažnai jie patys nepakankamai informuoti, be to jų nuostata gali būti priešinga.
Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai, apimantys įvairaus lygio darbuotojus, vedami šia koncepciją rengusių specialistų ar patyrusių konsultantų iš šalies. Užsienyje tai įvairiai vadinami seminarai, vedami aktyviais mokymo metodais.
2. Individualios karjeros planavimo etape:
– nustatomi šios srities įmonės interesai – sudaromi perspektyviniai
pavadavimo planai;
– remiantis tiek įmonėje naudojama įvertinimo sistema, tiek ir savęs įvertinimu, aplinkinių nuomone, galų gale mėginant gauti objektyvų, abi puses tenkinantį įvertinimą, nustatomi individo interesai, siekiai, gabumai;
– sudaromas karjeros planas, įvertinantis individo ir įmonės siekius, ir jo realizavimo priemonės, taip pat numatoma, kokios vadovybės pagalbos reikės priemonėms įgyvendinti.
Šiame etape yra daugiausia neišspręstų sprendimų. Pavadavimo plano sudarymas, formalios įvertinimo sistemos gana gerai žinomos, o veiksmai, susiję su individo įtraukimu į savo karjeros planavimą, turi būti papildomai nagrinėdami.
3. Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas apima dar mažai mūsų personalo literatūroje nagrinėtus klausimus. Karjeros priemonių realizavimo sėkmės įvertinimas kiek panašus į pakartotinį personalo vertinimą, o karjeros priemonių ir karjeros realizavimą reikia tirti papildomai.
Už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas pats darbuotojas, o tai iš esmės keičia pas mus vyraujančią realizavimo schemą. Pagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas yra ne paties darbuotojo, bet valstybės, įmonės problema. Taigi galima akcentuoti du naujus reikalavimus:
– atsakomybės už savo kvalifikaciją, jos lygį įsisąmoninimo būtinumą;
– savo individualaus laiko planavimo, pažangių mokymosi metodų būtinumą.
Tai vėl reikalauja iš įmonės imtis atsakomybės už švietėjišką darbą. Be šito darbuotojas neturės pradinio impulso, o pasikliauti tuo, kad pats „kietas” gyvenimas rinkos sąlygomis jį privers, daugeliui būtų per sunku, nes nematant tokio įprasto iki šiol įmonės suinteresuotumo, susiklosto klaidinga darbuotojo nuomonė, kad įmonei jo kvalifikacija visiškai nesvarbi.
Neretai karjera suprantama kaip vertikalus darbuotojo perėjimas i aukštesnes pareigas. Tačiau tai labai supaprastinta nuomonė, dažnai neatitinkanti darbuotojų vertybių sistemos. Net šiais ekonominiu požiūriu sunkiais laikais atlikti tyrimai rodo, kad vadovaujančiam personalui įdomus darbas yra vienas svarbiausiu stimulų. Žinoma, dažniausiai aukštesnio lygio pareigybės darbas ir yra įdomesnis, tačiau toli gražu ne visada, todėl neretai vertikalios karjeros pagrindinis stimulas – materialinis atlyginimas, įtakos padidėjimas. Prie vertikalios karjeros perdėto vertinimo prisideda ir tai, kad pas mus dar gana stiprus vadovo kultas ir su tuo susijęs geresnis darbo užmokestis, dažnai net žemutiniame vadovavimo lygyje. Todėl neretai aukštos kvalifikacijos specialistai tik dėl didesnio atlyginimo pereina į vadovaujamas pareigas. Tai šalintinas trūkumas ir mūsų darbo užmokesčio sistemoje, kai mokama už pareigybės pavadinimą, o ne už atliekamą darbą.
Karjera yra sietina su tokiais darbo keitimo būdais:
– išplečiant darbuotojų darbo turinį horizontaliai, kai tame pačiame lygyje išmokstama papildomų darbų;
– išplečiant darbo vietos turinį, kai išplečiama darbo vietoje atliekamų uždavinių grupė; tokios galimybės realiai susidaro kompiuterizuojant darbo vietas, nes padidėja sprendžiamų uždavinių kompleksiškumas ir į žemesnį lygį perduodama sprendimo teisė;
– išplečiant darbo vietų turinį, nuolatos keičiant darbo vietas;
– taikant dalinio darbo laiko sistemas, arba atliekant dalį bendro darbų komplekso – grupinio darbo atvejis ir kt.
Darbuotojų ir jų motyvų įvairovė didelė, kiekvienas karjerą supranta savaip, pavyzdžiui, kaip galimybę nuolat kelti kvalifikaciją, dirbti prestižinėje įmonėje, dirbti tame, o ne kitame kolektyve. Tai ne karjera siaurąja prasme, bet kai kuriais aspektais ją galima sutapatinti su karjera plačiąja prasme, kai darbuotojui leidžiama daryti įmonėje tai, ko jis iš tikrųjų nori.
3. KARJEROS PLANAVIMAS IR REALIZAVIMAS
3.1 KARJEROS PLANAVIMO INSTRUMENTARIJUS
3.1.1 TIPINIAI DARBUOTOJŲ KARJEROS PLANAI
Prieš sudarant individualų karjeros planą, reikia žinoti jo vykdymo variantus. Tai nepaprasta padaryti įmonėje, neturinčioje reglamentuoto pareigybių sąrašo, kurioje taip pat pavadintas pareigas einantys darbuotojai dirba skirtingą darbą. Reikalingas tipinis dokumentas, kuris leistų susiorientuoti, kokios yra karjeros galimybės savo darbovietėje.
Sudarant įmonės tipinius karjeros planus reikia sudaryti tipinį karjeros planą konkrečiai įmonei. Visa darbo eiga gali būti tokia:
1. Išskiriamos pagrindinės funkcijos. Galima pasinaudoti tiek bendromis (planavimas, analizavimas, apskaita, kontrolė, vadovavimas), tiek konkre¬čiomis funkcijomis (aprūpinimas, gamyba, pardavimai), arba jas sujungti mėginant sukomponuoti aiškiai apžvelgiamą sistemą. Labai sunku, tačiau būtina suformuluoti vienos dimensijos funkcijų klasifikatorių. Pavyzdžiui, išskiriama gamyba, aprūpinimas, aptarnavimas (techninis, apskaita, planavimas, darbo užmokesčio organizavimas ir pan.), marketingas (reklama, rinkos tyrimai, pardavimai).
1. Visos pareigybės į darbo vietos suskirstomos į lygius pagal darbo sudėtingumą. Galimas ir supaprastintas pirmo etapo variantas – nustatytidarbo vietos rangą pagal gaunamą darbo užmokestį, tačiau tik suprantant,kad darbo užmokestis dažnai neatspindi darbo turinio ir kad toks skirstymas yra laikinas.
2. Atliekama tarpgrupinės faktiškos karjeros analizė. Analize leidžia išaiškinti tiek tarplunkcinį, tiek atskirų lygių judėjimą, nustatyti uždaras, giminingas funkcijas.
Suformuojamas siūlomas tipinis karjeros planas, kuriame parodomi galimi karjeros variantai ir tam reikalingos sąlygos. Čia reikia įvertinti pareigybių reikalavimus. Tipinis karjeros planas gali būti sudaromas kiekvienai funkcijai ar giminingų funkcijų grupei, papildomai nurodant ryšius su kitomis funkcijomis.
3.1.2 Karjeros plano sudarymas, taikant scenariju metoda
Scenarijų metodo esmė.
Čia scenarijus – tai būsimosios situacijos ir jos rutuliojimosi aprašymas pagal nustatytas taisykles. Jo paprastai sudaromi du variantai – optimistinis ir pesimistinis. Čia apibendrinama tiek kiekybinė, tiek kokybinė informacija, todėl jam būdingas kompleksiškumas.
Universiteto Vadybos magistrantės karjeros planas.
1. Pradinė situacija. Esu Vadybos magistrante. Specializacija -verslo vadyba. Moteris, netekėjusi, 23 metu. Scenarijaus tikslas -suformuoti galimus veiklos variantus, baigus universitetą.
2. Uždavinio analizė. Tikslas – pasirinkti tinkamiausia tolesnės veiklos sritį. Esu numačiusi veiklos kryptis – mokslą arba ūkinę veiklą. Mano teigiamos ypatybės.
Asmeniniai bruožai: esu reikli sau, darbus stengiuosi atlikti tik labai gerai, iki galo, pasitikiu savo jėgomis. Neigiamos mano ypatybės:
1. Asmeninės: spontaniška, labai plačių interesų, neturiu intereso gilintis i vieną sritį, esu nekantri ir paviršutiniška.
2. Žinių: neturiu nė vienos srities gilių žinių, žinių diapazonas platus, bet jų lygis kol kas žemas. Neturiu siauros srities, į kurią galėčiau susikoncentruoti, visos sritys man įdomios.
3. Aplinkos veiksnių analizė. Tiriant aplinkos veiksnius, derėtų atsakyti i šiuos klausimus:
– kokie yra mano aplinkos veiksniai?
– kaip jie veikia mano galimybes ir veiklos kryptis?
– kurie iš jų yra aktyvūs, kurie pasyvūs?
Išskirtas dvi numatomas veiklos sritis labiausiai veikia bendrai ūkinei ir mokslinei veiklai įtaka darantys veiksniai. Visus svarbiausius veiksnius suskirstome į aktyvius ir pasyvius:
4. Pasekmių analizė. Pasirinkus bet kurį scenarijų, reikia rinktis vieną iš daugelio galimų alternatyvų. Mokymosi scenarijuje reikia numatyti, į kokią aukštąją mokyklą ir kokią doktorantūros kryptį bus orientuojamasi, o darbo scenarijuje – kaip pasirengti vienai iš funkcijų.
5. Galimų trikdžių analizė turi atsakyti į klausimą, ką darysime, jei:
– darbovietės politika darbuotojo atžvilgiu bus netolerantiška;
– sutrukdys šeimyninės aplinkybės (vedybos, tėvų slaugymas);
– mano jėgoms konkurencijos lygis bus per aukštas.
6. Galutinė išvada.
Stengsiuosi realizuoti pirmąjį scenarijaus variantą, nes:
– jis kur kas saugesnis ir garantuoja vidutinį gyvenimo lygį mažiausiai penkeriems neaiškios situacijos metams;
– jis neužkerta galimybės toliau dirbti, atvirkšciai, firmose pradedamas justi darbuotoju su moksliniais vardais poreikis;
– čia galima derinti abu variantus (eiti antraeiles pareigas, o savo moksliniame darbe nagrinėti firmai aktualius klausimus).
Bendra išvada. Atliktas realus darbas ne visai atitinka scenarijų metodo keliamus reikalavimus, kai kurios procedūros yra supaprastintos. Tačiau tai greičiau nauda, o ne trūkumas. Įmonėje ne visi karjeros planavimu besirupinantys žmonės yra nuodugniai perpratę šiuos sudėtingus metodus, o pateiktasis pavyzdys gana gerai parodo, kokius klausimus reikia apsvarstyti planuojant savo karjerą.
3.1.3 KARJEROS PLANAVIMO IR REALIZAVIMO ORGANIZAVIMAS IR PROBLEMOS
Karjeros planavimas nėra naujas dalykas. Jau 1920 m. JAV kai kurios kompanijos sudarinėjo tokias programas. Tačiau mūsų šalyje daugelis organizacijų tik dabar pradeda tai daryti.
Kaip matyti, karjerą sąlygoja ir individas, ir organizacija. Karjeros planas sudaromas tokiais etapais:
1) asmeninių sugebėjimų, interesų ir karjeros tikslų įvertinimas, kurį
atlieka pats individas;
2) individo potencialo įvertinimas, kurį atlieka organizacija;
3) susipažinimas su informacija apie karjeros galimybes organizacijoje;
4) karjeros koregavimas, siekiant numatyti realius tikslus ir priemones jiems pasiekti.
Daugelis darbuotojų neanalizuoja savo sugebėjimų, interesų ir karjeros tikslų dėl to, kad jie neskiria tam reikiamo dėmesio. Organizacijos turi skatinti savęs įvertinimą ir sudaryti tam sąlygas. Konsultacinio pokalbio metu individas gali atskleisti savo polinkius ir įvertinti galimybes; tikslinga išsiaiškinti asmenines problemas, kadangi jos dažnai nulemia individo karjeros siekius. Kai kurios organizacijos, kad palengvinti darbuotojams įvertinti save, praktikuoja psichologinį testavimą, lai padeda individui nustatyti savo stipriąsias ir silpnąsias puses.
Organizacijos savo darbuotojams vertinti naudoja kelis informacijos šaltinius. Dažniausiai tai yra darbuotojo asmens byla, kurioje pateikta informacija apie išsimokslinimą, ankstesnes darbovietes ir kt. Kitas dažnai naudojamas informacijos šaltinis – individo darbo rezultatų ir savybių įvertinimas.
Numatant realius karjeros tikslus, individui būtina žinoti jos galimybes ir ribas organizacijoje. Todėl organizacija privalo supažindinti darbuotojus su poreikio prognozėmis, nuolat informuoti apie laisvas vietas.
Individo karjerą organizuoja tiesioginis vadovas, personalo skyriaus specialistas arba abu kartu, glaudžiai bendradarbiaudami su darbuotoju. Ulbai svarbus tiesioginio vadovo vaidmuo. Tiesioginis vadovas, organizuodamas darbuotojo karjerą, gali atlikti komunikatoriaus, mokytojo, vertintojo, trenerio, auklėtojo, patarėjo, ryšių organizatorius, orientatoriaus ir advokato funkcijas.
Komunikatorius vadovas organizuoja formalius ir neformalius pokalbius su pavaldiniais. Jų metu išsiaiškina pavaldinių interesus ir karjeros siekius. Mokytojas padeda darbuotojui išugdyti su būsima karjera susijusius įgūdžius, interesus, vertybes. Padeda susi¬pažinti su galimais karjeros variantais, jų realizavimo galimybėmis, kartu su pavaldiniu sudaro pasirinktos karjeros realizavimo strategiją. Vertintojas numato svarbiausius darbo elementus, vertina darbuotojo darbą ir patį darbuotoją, darbo tikslus, turinį, skatina dirbti efektyviai. Treneris suteikia specifinių techninių ar kitokių darbo įgūdžių, moko komunikuoti su bendradarbiais. Auklėtojas sudaro darbuotojui sąlygas plėsti savo akiratį organizacijoje, už jos ribų, rodo asmeninį pavyzdį. Remia darbuotoją, iškeldamas laimėjimus tiek organizacijoje, už jos ribų. Patarėjas informuoja apie formalias ir neformalias karjeros galimybes, pataria, kaip racionaliausiai naudoti priemones, reikalingas numatytai karjerai įgyvendinti. Ryšių organizatorius- padeda suburti darbuotojus, kurie gali padėti vieni kitiems siekti individualių karjeros tikslų, nukreipia darbuotojus ta linkme, kur jie turės geriausias galimybes tobulėti. Orientatorius padeda darbuotojams suprasti karjeros, asmenines, sveikatos problemas ją realizuojant ir padeda numatyti jų sprendimo galimybes. Advokatas atstovauja darbuotojo interesams aukštesniuose valdymo lygiuose, sprendžiant konkrečias karjeros problemas.
Tiesioginiai vadovai, kurių santykiai su darbuotojais yra geri, sėkmingai atlieka visas minėtas funkcijas. Jas realizuodami, jie laikosi šių reikalavimų:
– veikia kaip karjeros konsultantai: vadovas, organizacija karjeros organizavimo procese atlieka tik katalizatoriaus vaidmenį.
– laikosi konfidencialumo: karjeros konsultavimas liečia asmenines problemas;
– palaiko gerus santykius: yra nuoširdus su bendradarbiais, stengiasi suprasti jų požiūrį;
– dėmesingai klausosi: norint įgyti pasitikėjimą, reikia mokėti išklausyti kitus;
– nepamiršta alternatyvų: stengiamasi ugdyti bendradarbių mąstysena, neapsiribojant vien tik turima patirtimi;
– pateikia reikiamą informaciją: tai abipusis ryšys, iš vienos pusės, – ko nori darbuotojas, iš kitos, – ko nori organizacija.
– padeda numatyti, planuoti tikslus: vadovas turi būti tik “rezonatorius”. Jis padeda, įvertina, ar numatyti tikslai perspektyvūs įmonės požiūriu. Galutinį sprendimą priima darbuotojas.
Karjeros planavimo rezultatas yra darbuotojo paskyrimas į pareigas. Kar¬jeros plane numatyta darbų seka turi didelę įtaką organizacijos veiklos efektyvu¬mui, todėl svarbu, kad poreikiai laiku būtų patenkinami. Kita vertus, tai turi būti suderinama su darbuotojų interesais, įmonės ir darbuotojų interesus pilnai suderinti sunku, tačiau sistemingas karjeros planavimas padeda sumažinti atotrūkį iki minimumo. Kiekvienos karjeros plane numatytos pareigos pasiekiamos tada, kai individas įgyja reikiamą patyrimą ir yra tam pasirengęs.
Konsultuojant darbuotojus karjeros klausimais, svarbiau pabrėžti realis¬tinį, o ne tradiciškai suprantamą kilimą. To nepadarius, darbuotojui teks spėlioti, kokia bus jo karjera, jei sąlygos organizacijoje pasikeisiu.
Ruošiant organizacijoje karjeros ugdymo programas, susiduriama su daugeliu sunkumų.
Pirmiausia tai susiję su karjeros ugdymo ir darbo jėgos planavimo integracijos būtinumu. Yra akivaizdus ryšys. Karjeros ugdymas numato talento ir sugebėjimų pasiūlą, o darbo jėgos planavimas nusako jų paklausą. Organizacijos, kurios stengiasi realizuoti vieną iš šių dalių, yra suinteresuotos ir kitos dalies tobulinimu. Net ir tose organizacijos, kuriose yra stengiamasi realizuoti šiuos abu procesus, iškyla jų tarpusavio suderinimo problemų. Sunkumų dažniausiai kyla dėl dviejų priežasčių:
1. Abu minėtus procesus atlieka skirtingos orientacijos specialistai. Karjeros ugdymas dažniausiai yra psichologų kompetencija, o darbo jėgos planavimas – ekonomistų/ vadybininkų darbo sritis. Skirtingas šių žmonių išsimokslinimas, patirtis sukuria jų tarpusavio bendradarbiavimo ir supratimo problemą.
2. Labai svarbi priežastis yra organizacinė struktūra. Karjeros planavimui turi įtakos personalo skyriaus darbuotojai, o darbo jėgos planavimui – dar¬bo/planavimo skyriaus darbuotojai. Jie taip pat nepakankamai bendradarbiauja, todėl trūksta informacijos, kas daroma kituose padaliniuose.
Labai dažnai planuoti karjerą apsunkina šeimyninės problemos. Šeima pa¬prastai laukia ne to, ką suteikia karjera, neretai iškyla prieštaravimų tarp vyro ir žmonos karjeros. Siekiant išvengti šių sunkumų, reikia rinkti informaciją apie situaciją šeimoje: ko siekia sutuoktiniai, vaikai, kaip jų interesai suderinti tarpusavyje. Kartais skirtingos įmonės net sudaro bendradarbiavimo sutartis, stengdamosi suderinti jose dirbančių sutuoktinių interesus. Planuojant karjerą ir jos siekiant, dažnai susiduriama su laikinu ar visišku darbo netekimu. Tai padidina stresų, savižudybių, socialinio pasipriešinimo tikimybę. Todėl labai svarbu žinoti priežastis, kurios lemia stresų tikimybę, bei veiksnius, kurie leidžia juos sumažinti: šeimos, bendradarbiu parama netekus darbo.
Tyrimais nustatyta:
1) darbo netekimas visada sukelia stresinę situaciją;
2) tie, kurie praranda darbą ilgesniam laikui ir gauna mažesnę socialinę
paramą, kenčia nuo streso;
3) prasidėjus atleidimams, padidėja įtampa ir tarp liekančių darbuotojų;
4) keletą savaičių po atleidimo pastebimas optimistinis laikotarpis, deda¬
mos didelės pastangos vėl susirasti darbą;
5) netekus darbo, teigiamą vaidmenį vaidina draugai ir šeima.
Organizacija turi būti atsakinga už tolesnį likimą atleistų darbuotojų, todėl ji turi skirti lėšų atleidžiamiems darbuotojams konsultuoti, perkvalifikuoti, kompensacijoms išmokėti.
LITERATŪROS IR ŠALTINIŲ SĄRAŠAS
1. Algimantas Sakalas, Algirdas Šalčius „Karjeros valdymas“, 1997, Kaunas,
19 – 53p.
2. Spivak.B.A. „Upravlenije celoveciskimi resursami Enciklopedija“. 2002,Piter