Darbuotojų motyvacija

 

ĮVADAS
Motyvacija psichologijoje -jėga, skatinanti visus organizmo veiksmus , kitaip tariant, tai poreikis ar troškimas, kuris teikia elgesiui energijos ir nukreipia jį į tikslą. Motyvavimas – žmogaus aktyvumą skatinantis ir jo veiklos kryptį lemiantis procesas. Motyvai yra susiję su individo poreikių patenkinimu. Stipriausia motyvacija yra sėkmė. Malonu daryti tai, kas sekasi, o nemalonu – tai, kas nesiseka. Jei pasiseka – išauga pasitikėjimas savimi.
Darbo aktualumas
Šiuolaikiniame verslo pasaulyje vis dažniau girdima frazė „darbuotojų motyvacija”. Visos įmonės, siekiančios maksimizuoti pelną bei minimizuoti kaštus, stengiasi pasiekti maksimalų darbuotojų našumą. Vienas iš optimaliausių būdų tai padaryti yra motyvuoti savo darbuotojus.
Esama padėtis
Darbuotojų motyvacija įgauna vis didesnį pagreitį, nes dauguma šiuolaikinių įmonių suprato, kad tai geras būdas optimaliai išnaudoti žmogiškuosius resursus, išsiugdyti lojalių darbuotojų.
Darbo tikslas
Šio darbo tikslas yra supažindinti su vyraujančiomis motyvacijos teorijomis, darbuotojų motyvacijos faktoriais bei padėti suprasti kaip reikia motyvuoti personalą.
Yra keletas motyvacijos teorijų:
• Maslow poreikių hierarchija
• F. Herzbergo dviejų faktorių teorija
• V. Vrumo lūkesčių teorija Teisingumo teorija
Motyvacija yra įtakojama daugelio faktorių, kai kuriuos jų galime kontroliuoti, kai kurių negalime. Yra dvylika pagrindinių darbuotojų motyvacijos faktorių, bet tai nėra visi.
Taip pat yra labai svarbu motyvuoti personalą, nes personalas yra varomoji įmonės dalis. Personalo motyvacijos būdai yra materialūs, nematerialūs bei netradiciniai.

1. MOTYVACIJOS TEORIJOS.
1.1. A. Maslow poreikių hierarchija.
A. Maslow teigė, kad egzistuoja penki pagrindiniai poreikiai. Kiekvienas žmogus turi juos visus, tačiau vienu metu dominuoja tik vienas. Be to, visi poreikiai yra išdėlioti hierarchiškai t. y. aukštojo lygio poreikiai negali būti patenkinti kol nėra patenkintas žemesnio lygio poreikis.
Anot Maslovv šitie poreikiai yra:
1. Fiziologiniai poreikiai – susideda iš pirminių arba biologinių žmogaus poreikių. Darbo srityje tai būtų atlyginimas, atostogos, palankios darbo sąlygos.
2. Saugumo poreikis – kai tik yra patenkinti pirminiai poreikiai, žmonės pradeda siekti saugumo. Darbuotojams tai būtų profsąjungų organizavimas, kova už darbų saugą, draudimo ir išeitinės pašalpos reikalavimas.
3. Socialiniai poreikiai – tai draugystės, meilės ir priklausymo poreikiai. Žmonės linkę patenkinti šiuos poreikius ir darbe, prisijungdami prie skirtingas formalias ir neformalias grupes ir organizuodami bendrą veiklą.
4. Pagarbos poreikis – turi dvi formos – savigarba t.y. pasitenkinimas savimi, kompetencijos ir tikslo pasiekimo jausmas, bei kitų žmonių pagarba t.y. reputacija, visuomeninis įvertinimas, statusas grupėje.
Savęs realizavimo ir išreiškimo poreikiai – pats aukščiausias poreikis, kurio žmogus siekia patenkinęs visus kitus. Tai noras būti geriausiu, realizuoti savo potencialą išvystyti savo gebėjimus.
Taigi vadovas, gerai žinantis savo pavaldinio poreikius, galės pasirinkti tinkamiausią skatinimąsi faktorių ir tikėtinai motyvuos darbuotoją padaryti daugiau. Svarbi yra ir pakankamumo idėja: nė vienas žmogus niekada nejaučia pilno savo norų patenkinimo, visada norisi dar daugiau pinigų, meilės, draugų ir pagarbos, nepriklausomai nuo to kiek jau turi. Taigi žmogus judės aukštyn nuo vieno poreikio prie kito tada, kada jo poreikiai bus nepilnai, bet pakankamai patenkinti.
Maslow teorija yra populiari, nes didelį vaidmenį skiria intuicijai. Tačiau kaip konkretus vadovavimas ji turi keletas trūkumų, pavyzdžiui, ne visada galima atskirti nesvarbius kasdieninius poreikių kitimus nuo rimtesnių ir reikšmingų. Be to, kartais yra sunku įvertinti žmogaus poreikius, nes vienu metu mes galime turėti iškart keletą.
1.2. F. Herzbergo dviejų faktorių teorija
Atlikęs tyrimą Herzbergas įrodė, kad egzistuoja du visiškai skirtingi faktorių tipai, kurie gali sukelti tam tikrą pageidaujamą elgesį:
1. Higieninis arba palaikantis tipas susideda iš faktorių, be kurių žmonės negali būti patenkinti, tačiau netgi visapusiškas šitų faktorių išsipildymas sukelia tik pakankamą motivacijos lygį.
2. „Motyvatoriai” – gali būti panaudoti stimuliuojant aukštesnį motyvacijos lygį, kai higieniniai faktoriai yra pasiekti.

Prie pirmo tipo Herzbergas priskyrė darbo sąlygas, santykius su kolegomis, statusą, saugumą ir asmeninį gyvenimą. Prie antro – tikslo pasiekimą, prisipažinimą, atsakomybę ir karjerą, [domus jo tyrimo rezultatas buvo, kad pinigus daugelis darbuotojų priskyrė prie pirmo tipo. Kitaip tariant, netgi labai didelis atlyginimas negali sukelti aukštą motyvaciją. Vadovams tai reiškia, kad ignoruoti antro tipo faktorius ir skatinti darbuotojus tik pinigais, yra neteisingai.
1.3. V.Vrumo lūkesčių teorija
Anot Viktoro Vrumo pavaldiniai dirba produktyviausiai, kai jie yra įsitikinę, kad pasiteisins jų lūkesčiai 3 srityse:
1. „Darbo įdėjimas – rezultatas” – kai žmogus žinos, kad atlikęs tam tikrą darbo kiekį, jis pasieks norimo rezultato.
2. „Rezultatas – atlyginimas” – kai pavaldinys žinos, kad tikrai pasieks savo tiklsų, jam kyla klausimas ką gi jis už tai gaus. Jei vadovas aiškiai apibrėš būsimą atlyginimą, tai vėl gi motyvuos žmogų dirbti.
3. „Gauto atlyginimo vertė” – kai pavaldinys žino, kad sugebės atlikti darbą ir tikrai už tai gaus tam tikrą atlyginimą, jis bando išsiaiškinti ar šitas atlyginimas bus vertingas būtent jam.
Tam kad tiksliai apibrėžti trečią faktorių Vrumas įveda „valentingumo,, sąvoką. Valentingumas tai vieno ar kito atlyginimo vertė konkrečiam žmogui.
Taigi darbuotojo motyvacija tai lūkesčių ir valentingo atlyginimo kombinacija, kuri suteiks geriausia poreikių patenkinimą.
1.4. Teisingumo teorija
Ši teorija remiasi tuo, kad darbuotojas subjektyviai įvertina įdėto darbo ir atlyginimo santykį ir palygina jį su kitų žmonių, atliekančių tokį patį darbą, atlyginimu. Jei darbuotojas pastebi, kad gauna mažiau, jis praranda motyvaciją ir pradeda dirbti blogiau, nes jo manymu jo darbas nėra sąžiningai vertinimas. Jei darbuotojas pastebi, kad gauna daugiau, tai sukelia jam kaltės jausmą, nes jis mano kad apgaudinėja savo vadovą ir iš tikrųjų nėra nusipelnęs gaunamo atlyginimo.
Pagal šią teoriją svarbiausias vadovo tikslas yra laiku reaguoti į darbuotojų nuotaikas ir stengtis nesuvaržyti savo pavaldinius ir palaikyti teisingumą kolektyve.

2. MOTYVACIJOS FAKTORIAI
Motyvacija įtakojama daugelio faktorių, kai kuriuos jų galime kontroliuoti, kai kurių negalime. Kadangi kalbama apie darbuotojų motyvaciją, tad čia bus kalbama tik apie 12 faktorių labai trumpai, kuriuos darbdavys ar vadovaujantis asmuo galėtų motyvuoti savo pavaldinius, o jų iš tikrųjų yra daug daugiau.
1. Apdovanojimai už gerai atliktą darbą yra labai populiarus motyvacijos būdas, kuris yra paplitęs labai plačiai, nors dažniausiai atlygį įsivaizduojama materialų, tai yra pinigus.
2. Kai kuriem žmonėm labai svarbūs iššūkiai, bet reikia nepamiršti, kad kas motyvuoja vieną žmogų gali nemotyvuoti kito. Taip pat ir čia, duodamas vis sunkesnę užduotį darbuotojui duosi jam vis naują iššūkį ir jis turės tobulėti, kad ją įvykdyti, nors iššūkiai, kai kurių žmonių motyvaciją tai silpnina.
3. Dar vienas iš būdų motyvuoti pavaldinį – tai tapti jo draugu. Nebūtina susitikti ar kviesti kur nors jį po darbo laiko, bet tiesiog būk draugiškas. Taip pat kai sudarinėjama komanda užduočiai atlikti reikia nepamiršti žmonių charakterių ir pasistengti suderinti kiek galima labiau.
4. Geranoriškumas dažnai irgi motyvuoja darbuotojus elgtis taip pat ir paprašytas ką nors atlikti, nors nepriklauso pagal pareigas, ar karts nuo karto dirbti viršvalandžius.
5. Žinoma, jei darbuotojas nesijaus saugus darbo vietoje, jo motyvacija bus stipriai mažinama, tad įmonėse, kur žmonės dažnai atleidžiami ar nėra karjeros galimybių dažnai būna mažai motyvuoti. Motyvaciją galima pagerinti, pavyzdžiui, pasirašant ilgalaikį darbo kontraktą ar suteikiant įmonės akcijų.
6. Taip pat yra žmonių, kuriem labai svarbi jėga, žinoma ne tiesiogine prasme. Jei darbuotojas būtent toks, o jį norite motyvuoti – suteikite jam įgaliojimų daryti sprendimą pačiam iki kažkokios ribos.
7. Nepriklausomybė – labai panašus motyvacijos būdas į valdžios suteikimą, bet suteikiant nepriklausomybę motyvuoti gali ne kiekvieną darbuotoją. Toks pavaldinys turi būti ištikimas kompanijai ir darbdaviui/vadovui, nes dauguma darbuotojų tiesiog pradėtų nieko neveikti, bet tinkamiem pavaldiniam nepriklausomybės suteikimas įgalintų veikti visomis išgalėmis.
8. Maloni aplinka – šis faktorius turbūt galioja visiem. Vargiai ar rasi pavaldinį, kuriam nepatiktų maloni darbo aplinka. Aplinką galima sukurti spalvomis, jei darbas sėdimas – aprūpinant patogiom kėdėm, geru apšvietimu ir gerai šildomomis patalpomis. Taip pat svarbu bendradarbiai: jei jie vienas kitą palaiko – darbo kokybė visada bus geresnė.
9. Jei pavaldinys meniškas žmogus, vis kažką nori padaryti įspūdingiau ir subtiliau nei kiti, o dabartinė darbo vieta neleidžia jam išreikšti savęs, galbūt reiktų pagalvoti apie paaukštinimą ar pervedimą į kitą skyrių, kur galėtų išreikšti kūrybiškumą, taip suteikdamas daug didesnę naudą įmonei, bei savo ruožtu motyvuotų darbuotoją.
10. Būtina nepamiršti, kad kai kuriems darbo prasmė yra vienas svarbiausių dalykų. Gal būt tokius darbuotojus puikai motyvuotumėte paaiškindamas įmonės situaciją, tikslus, perspektyvas ir kas padėtų jai suklestėti. Jei įmonė didelė, būtų galima skelbti naujausią informaciją apie įmonės veiklą skelbimų lentoje, įmonės tinklapyje ar leisti leidinį su įmonės naujienomis.
11. Įdomus darbas – dauguma psichologų sutinka, kad tai vienas svarbiausių darbo motyvacijos faktorius, kartais net svarbesnis už pinigus. Bet būtina nepamiršti, kad suteikus įdomų darbą reikia vis tiek palaikyti atlyginimą, nes panaši įmonė gali pasiūlyti tokį pat darbą tik už didesnį atlyginimą.
12. Geras atlyginimas – turbūt pagrindinis faktorius pagal kurį renkamasis darbas.
13. Kitas svarbus motyvas pasirinkti darbo įstaigą yra pačios darbo įstaigos vardas. Dažnai stambios ir stabilios įmonės darbuotojui kelia didesnį pasitikėjimą. Individas gali jausti didesnį pasitenkinimą bei prestižą dirbdamas žinomoje bei geros reputacijos kompanijoje.
Visi šie faktoriai negali būti pritaikyti visiem darbuotojam, taip pat reikia nepamiršti, kad tai kas motyvavo vieną kartą, nebūtinai motyvuos ir sekantį. Ir būtina pažinti pavaldinius, tam kad galėtumėte juos motyvuoti bei galbūt net sutaupyti pinigų ar gauti dar didesnę naudą iš darbuotojo bei padidinti įmonės pelningumą.

3. KAIP MOTYVUOTI PERSONALĄ?
Personalo motyvavimas yra labai svarbus kiekvienos įmonės sėkmingai veiklai. Kompanijos personalas tai daug daugiau nei darbo jėga, tai pagrindinis kompanijos resursas ir kapitalas, o motyvuota darbo jėga pasiekia geresnių rezultatų, todėl kiekviena save gerbianti kompanija turėtų turėti darbuotojų motyvavimo sistemą. Prieš pradedant kurti tokį planą reikia suvokti, kad tie patys motyvavimo metodai skirtingai veikia kiekvieną individą. Skirtingoms amžiaus grupėms, kompanijoms, pareigybėms ir būdo savybėms taikomi skirtingi motyvavimo metodai.
3.1. Materiali motyvacija
Gera bazinė alga gali būti geras motyvas dirbti kompanijoje, bet didelis uždarbis nebūtinai sąlygoja gerai atliekamą darbą. Todėl yra keli kitokie piniginiai motyvavimo būdai. Pirmas yra bazinė alga ir procentas nuo parduotų prekių. Pardavėjas kiekvieno mėnesio gale gauna fiksuotą atlyginimą ir priedą – procentą nuo sudarytų kontraktų ar parduotų prekių, paslaugų. Šiuo būdu pardavėjas skatinamas praduoti kuo daugiau produktų, todėl yra malonesnis su klientais ir atkaklesnis bandydamas juos įtikinti. Kitas būdas yra dažnai taikomas įmonių direktoriams. Tai fiksuotas atlygimas ir papildomas užmokestis, jei bus įvykdytas, pavyzdžiui, metų planas. Taip darbuotojas jaučiasi saugus, nes nesėkmės atveju vis tiek gaus fiksuotą atlyginimą, bet taip pat yra skatinamas pasiekti kuo geresnius rezultatus, kad įvykdytų planą. Yra ir kitokių piniginių motyvavimo būdų: tik procentas nuo parduotų prekių, kai atlyginimo dydis priklauso nuo dirbamų valandų skaičiaus, nuo įvykdytos užduoties, bei įvairiųjų kombinacijų.
3.2. Nemateriali motyvacija
Praktika rodo, kad teigiamas emocijas kelianti motyvacija, veikia kur kas geriau nei neigiamas. Noras būti įvertintam ir pastebėtam dažniausiai yra svarbesnis motyvas parodyti geresnius rezultatus nei baimė, pažeminimas ir pastabos. Vadovo bendravimas su pavaldiniais turi labai didelę įtaką darbo kokybei. Darbuotojas sulaukęs pagyrimo už gerai atliktą darbą jaučiasi vertinamas, todėl didesnės pastangos atliekant ir kitą užduoti yra tikėtinos ir ateityje. Net prastai dirbantį verta paskatinti, kai jis įdeda nors šiek tiek daugiau pastangų. Taip darbuotojas pajunta, kad jo pastangos yra pastebėtos ir sukelia vidinį norą kitą kartą atlikti užduotį geriau. Kitais žodžiais tariant, kai žmogus daro tam tikrą darbą, kad nebūtų nubaustas, atliekamas darbas primena neigiamas emocijas, todėl užduotis tampa nemaloni ir varginanti. O kai darbuotojas tikisi, kad didesnės pastangos bus pastebėtos ir įvertintos, atliekama užduotis kelia teigiamas emocijas ir tampa maloni. Tačiau reikia nepamiršti, kad turi būti nuoširdūs ir pagrįsti, nes tik tokiu atveju galime tikėtis teigiamų pokyčių.
Darbuotojo dalyvavimo organizacijos veikloje suvokimas turi taip pat nemažą įtaką darbo našumui. Dalyvavimas įmonės strategijų ir uždavinių planavime, problemų sprendime, itin svarbių sprendimų priėmime kelia darbuotojo pasitikėjimą savimi bei kompanija ir leidžia pajusti dalyvavimo kompanijos valdyme svarbą. Puikus šio motyvacijos metodo pavyzdys yra įmonės vadovų susirikimas. Galimybė išsakyti savo nuomonę ir išgirsti priežastis, kodėl yra priimamas tam tikras sprendimas įmonės viduje, turi teigiamos įtakos tiek priimto sprendimo kokybei, tiek kolektyvo reakcijai į pokyčius. Šitokiu būdu net darbuotojui nemalonūs sprendimai (perkėlimas į kitą skyrių, darbo užmokesčio sumažinimas, ir kt.) gali sulaukti žymiai švelnesnės reakcijos, nes darbuotojai aiškiai suvokia, koks svarbus ir neišvengiamas tai sprendimas.
Dar vienas būdas kaip motyvuoti personalą – darbuotojų informavimas. Labai daug nesusipratimų kyla dėl to, kad darbuotojai nežino kaip veikia ir už ką atsakingi kiti skyriai. Taigi, vienas iš būdų pakeisti šią situaciją yra informuoti darbuotojus apie jų bei jų kolegų pareigas. Taip pat pranešti apie pokyčius kompanijoje raštu ar susirinkimo metu. Atsiradus kompanijoje naujokui reikia jį supažindinti su įmonės veikla, kitais darbuotojais – integruoti naujoką į kolektyvą. Vienas iš paprasčiausių ir veiksmingiausių būdų tai padaryti yra paskirti naujokui kolegą kuris jį supažindintų su organizacija ir taip pat būtų žmogus į kurį naujokas galėtų kreiptis iškilus klausimui.
Dinamika darbo vietoje gali suaktyvinti darbo veiklą. Rutina ir pasikartojimas dažniausiai sąlygoja žmonių apatiškumą, susidomėjimo ir budrumo mažėjimą. Naujos patirties, naujų žinių įsigijimas tai – stipri personalo motyvacijos priemonė. Nors dažniausiai pokyčiai gąsdina ir kuria nesaugumo jausmą, jie taip pat gali būti ir teigiamas faktorius darbo našumui. Įvairūs apmokymai ir seminarai taip pat skatina darbuotojus panaudojant naujas žinias pasiekti geresnių rezultatų bei yra lojalumo priežastis. Horizontali karjera yra būdas sukurti naujos patirties ir naujų žinių galimybę. Horizontalios karjeros atveju darbuotojas turi galimybę ne tik kilti karjeros laiptais aukštyn, bet taip pat būti perkeltas į kitą skyrių įmonėje, pavyzdžiui, iš pardavimų skyriau pereiti į marketingo; taip pat į kitą filialą. Laimi visi: tiek kompanija, siekianti geresnių rezultatų ir įgyti lankstumo, tiek darbuotojai, dalindamiesi patirtimi ir įgydami naujų žinių, patirdami naujus išbandymus.
3.3. Netradiciniai motyvacijos būdai
Yra daug nestandartinių motyvacijos būdų. Dažniausiai jie susiję su veikla ne darbo metu ar kiek kitokiu požiūrių organizacijos veiklą. Nestandartinių motyvacijos būdų yra labai daug ir kiekviena kompanija turi savo tradicijas.
Vienas iš nestandartinių motyvacijos pavyzdžių yra bendra nedarbinė veikla. Kompanijų organizuojami boulingo turnyrai, įvairios išvykos ir kitokia veikla stiprina komandos dvasią bei stiprina kolegų ryšius. Glaudesnis komandos darbas ir didesnis pasitikėjimas tarp komandos narių sąlygoja greičiau ir kokybiškiau atliktą darbą bei gerą atmosferą darbo vietoje. Kitas pavyzdys -įmonių kalėdinės ir naujametinės šventės, kompanijos gimtadieniai.
Dar vienas nestandartinis, tačiau plačiai paplitęs pavyzdys yra geriausių, lojaliausių, greičiausių bei kitų pasižymėjusių darbuotojų apdovanojimas. Dažnai kompanijoje renkamas daugiausiai prekių pardavęs pardavėjas arba daugiausiai pajamų kompanijai atnešęs darbuotojas, taip skatindami darbuotojus rodyti geresnius rezultatus. Kartais įmonėse mėnesio darbuotojas gauna simbolinį kaspiną, jo nuotrauka pakabinama matomoje vietoje su prierašu „Geriausias pardavėjas”, pagiriamas tarp kolegų, gauna bilietus į koncertą ar į krepšinio rungtynes. Noras būti geriausiu bei paminėtu skatina sveiką konkurenciją, didina našumą.
Originalesnis nestandartinis motyvacijos būdas yra įmonės laikraštukas darbuotojams, kuriame rašomos naujienos, įdomūs įvykiai, įmonės darbuotojų interviu, skelbiami žaidimai, pavyzdžiu, „Kieno tai vaikystės nuotraukos?”. Toks laikraštukas supažindina su kolegų pomėgiais, informuoja apie pokyčius bei kuria draugišką atmosferą įmonės viduje.

IŠVADOS


• Taigi, nors visos motyvacijos teorijos yra skirtingų autorių, sugalvotos skirtingu laiku, tačiau visos jos turi bendrą bruožą: kad darbuotojas dirbtų produktyviai, jis turi būti motyvuojamas. Jo poreikiai turi būti patenkinti taip, kaip to tikisi būtent jis. Iš šių keturių teorijų geriausios išskirti tikrai negalima, nes jos visos gali ir turi būti pritaikomos skirtingose situacijose. Ir jeigu darbdaviui pavyksta išnaudoti visas teorijas optimaliai, jis gali tikėtis iš darbuotojų optimaliai produktyvaus darbo.
• Sužinoję dvylika faktorių, kurie yra darbuotojų „motyvatoriai” galime teigti, Visi šie faktoriai negali būti pritaikyti visiem darbuotojam, taip pat reikia nepamiršti, kad tai kas motyvavo vieną kartą, nebūtinai motyvuos ir sekantį. Vadovui neužtenka spėjimo būdu nustatyti kurį darbuotoją kaip motyvuoti. Tam reikia laiko pažinti darbuotoją, sužinoti jo poreikius. Tik tada parinkus tinkamą motyvavimo priemonę stebėti, kaip produktyviai ir su pasitenkinimu darbuotojas dirba.
• Kurį motyvacijos būdą bepasirinktų kompanija, būtina apgalvoti ar tai nesukels neigiamos reakcijos. Kartais geri norai sulaukia nelauktos reakcijos. Individualių pasiekimų skatinimas ir įvertinimas gali turėti neigiamos įtakos komandos darbui. Taip pat labai svarbu suprasti, kad tas pats dalykas gali vieną darbuotoją skatint, o kitam būti visai neveiksmingas, ir netgi vienas motyvacijos būdas gali tą patį darbuotoją paveikti skirtingai skirtingu laiku. Tačiau gerai subalansuotas motyvacijos planas leidžia kompanijai pasiekti geresnių rezultatų ir didina darbuotojų lojalumą kompaniją.

LITERATŪROS SĄRAŠAS:
1. BnxaHCKHH, O. (1998). MeHe^acMeHT. MocKBa: TapAapHKa.
2. ^Įeccjiep, T. (1997). YnpaBjieHHe nepcoHanoM. MocKBa: BHHOM.
3. Nepiniginiai personalo motyvacijos metodai -http://www.cvmarket.lt/career.php ?menu:=2&lastmenu=6Q0&text id=397&career_style=0
4. Vidutinės grandies motyvacija –
http://www.cvmarket.lt/career.php ?menu=2&lastmenu=600&text_id=607&career style=0
5. Understanding Employee Motivation – http://www.joe.Org/joe/l 998june/rb3.html
6. Motyvacija – Vikipedija – http://lt.wikipedia.org/wiki/Mot

Individualios karjeros planavimas ir realizavimas

 

1. ORGANIZACINIAI KARJEROS ASPEKTAI
Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sistemingą karjeros planavimą, turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir realizavimo sistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi:
• Karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;
• Vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą lygiu;
• Karjeros planavimo / realizavimo reglamentavimo lygiu;
Įgyvendinant trečiąjį punktą iškyla sistemos dokumentinio ir metodinio aprūpinimo klausimas. Standartinė dokumentacija, tipinės jos pildymo metodikos labai palengvina šį darbą. Problemų čia gana daug, todėl pirmoje lentelėje nurodyti pagrindiniai darbai bei jiems atlikti naudojama dokumentacija, o smulkiau išnagrinėti tik tokie dokumentai, kurie mūsų personalo ugdymo praktikoje beveik netaikomi.
1 lentelė
Karjeros planavimo / įgyvendinimo etapai, priemonės ir dokumentacija

Karjeros planavimo/ realizavimo etapas

Priemonės pavadinimas

Naudojama dokumentacija

1. Karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas 

1.1 Iniciatyvinės grupės sudarymas

1.2 Koncepcijos projekto rengimas

1.3 Projekto aprobavimas

1.1.1 Vadovybės įsakymas

 

1.2.1 Koncepcijos projektas

 

1.3.1 Vadovybės nutarimas arba įsakymas

2. Karjeros formavimo koncepcijos propagavimas

2.1 Formalaus eigos reglamento rengimas

2.2 Propagandinių renginių organizavimas: seminarai, grupinės konsultacijos ir pan.

2.1.1 Koncepcijos įgyvendinimo reglamentas

2.2.1 Atsakingo vykdytojo paruoštas renginio scenarijus

3. Perspektyvinių įmonės karjeros įgyvendinimo galimybių nustatymas

3.1 Perspektyvinio personalo poreikio planavimas

3.1.1 Pavadavimo planas

4. Personalo įvertinimas

4.1 Masinio įvertinimo priemonės

 

 

4.2 Savęs vertinimo priemonės

 

4.3 Konsultantų, aplinkinių įtraukimas į įvertinimą

4.1.1 Įvertinimo rezultatai

4.1.2 Individualus pokalbis, kurio metu supažindinama su rezultatais

4.2.1 Savęs vertinimo anketos ir eigos reglamentas

4.3.1 Pagalbos reglamentas

4.3.2 Vertinimo iš viršaus /iš apačios metodikos

5. Karjeros tikslų suformulavimas

5.1 Individualių tikslų suformulavimas

5.2 Įmonės karjeros tikslų suformulavimas

5.3 Abipusis tikslų sudarymas

 

5.1.1 Individualios karjeros blankas

5.2.1 Tipiniai įmonės karjeros planai

5.3.1 Galutinis individualios karjeros plano variantas (1 dalis)

6. Karjeros įgyvendinimo priemonių numatymas

6.1 Karjeros įgyvendinimo priemonių aptarimas

6.1.1 Galutinis individualios karjeros plano variantas (1, 2 dalis)

7. Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimo mechanizmo numatymas

7.1 Individualios įgyvendinimo priemonės

 

7.2 Priemonės, kurioms reikia vadovybės paramos 

7.1.1 Individualaus įgyvendinimo priemonių išskyrimas

7.2.1 Individualus pagalbos reikalaujančių priemonių apimties ir terminų suderinimas

8. Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas (paprastai tai kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo priemonės)

8.1 Saviauklos, individualaus mokymosi planavimas

8.2 Įmonės priemonių komplekso planavimas

8.1.1 Individualaus darbo laiko panaudojimo planai

8.2.1 Priemonių įgyvendinimo planai

8.2.2 priemonių vykdytojų siūlomos įgyvendinimo metodikos

9. Karjeros priemonių įgyvendinimo sėkmės įvertinimas

9.1 Individualus sėkmės įvertinimas

 

 

 

9.2 Vadovybės vertinama sėkmė

9.1.1 Subjektyvios ir objektyvios nuomonės apie karjeros plano realizavimo sėkmę formavimas (gali būti be formalaus dokumento)

9.2.1 Periodiško sėkmės vertinimo dokumentacija

9.2.2 Karjeros pokalbio rezultatai

10. Realus karjeros judėjimas

10.1 Formalios karjeros – aukštyn realizavimas

10.2 Neformalūs karjeros realizavimo variantai

10.1.1 Paaukštinimo įsakymas

 

10.2.1 Pervedimo įsakymas, potvarkis

10.2.2 Darbo reglamentas

10.2.3 Neformalus judėjimas

Kaip matyti, galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo / įgyvendinimo proceso etapus.
1. Karjeros planavimo / realizavimo proceso paruošiamasis etapas (1,2 punktai). Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovybės – savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai lengvai apžvelgiami, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai numatomi, vadovas – savininkas tvirtai įsitikinęs (dažnai ne be pagrindo), kad jo priimami sprendimai yra ,,objektyvūs “. Tokioje situacijoje kalbėti apie karjeros diegimo sistemą būtų nerealu. Didelėse įmonėse tokios sistemos sukūrimas labai padėtų didinti efektyvumą. Reikia pasiekti, kad šią sistemą vienodai suprastų vadovybė ir atskiri bendradarbiai. Priešingu atveju prasidės ,,saviveikla” ir tokio darbo rezultatai bus nevienodai interpretuojami. Labai svarbu nugalėti baimę, kad šioje sistemoje bus laimėtojų ir pralaimėjusių (kuriuos reikės atleisti), ir įtikinti, kad laimės visi. Ši nuostata karjeros planavimo ir įgyvendinimo sistemoje turi būti aiški, be jos dauguma patirs didelį vidinį pasipriešinimą. Tokiai sistemai realizuoti reikia labai daug išlaidų (kuriant elitinę vadovybę arba jos dalį ir stimuliuojant konkurenciją dideliais atlyginimais), tačiau dar didesnio pasitikėjimo. Labai svarbu parengti pagrindinius procesus reglamentuojančią dokumentaciją, kad ši padėtų vienodai išspręsti tą ar kitą problemą. Problema ta, kad ši reglamentuojanti dokumentacija (pavyzdžiui, koncepcijos reglamentas) yra kol kas nestandartizuota ir įmonės turi įdėti daug darbo ir iniciatyvos.
Kita svarbi šio etapo darbų grupė – pati propaganda ir informavimas. Priemonės labai įvairios, tačiau galima drąsiai teigti, kad:
 Negalima pasitenkinti bendra informacija kolektyvo ar atskirų padalinių susirinkime, nes ši informacija bus per daug bendra;
 Negalima šio darbo pavesti tiesioginiams padalinių vadovams; dažnai jie patys mažai informuoti, be to, jų nuostata gali būti priešinga.
Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai, apimantys įvairaus lygio darbuotojus, vedami šią koncepciją ruošusių specialistų ar patyrusių konsultantų iš šalies. Užsienyje tai įvairiais pavadinimais seminarai (treningas, Workshops ar kiti), vedami aktyviais mokymo metodais.
2. Individualios karjeros planavimo etape (3 – 7 punktai):
 Nustatomi šios srities įmonės interesai, sudaromi perspektyviniai pavadavimo planai;
 Remiantis įmonėje taikoma vertinimo sistema, savęs vertinimu, aplinkinių nuomone, nustatomi individo interesai, gabumai ir siekiai, mėginama suderinti individo ir aplinkinių nuomones;
 Sudaromas karjeros planas, įvertinantis individo ir įmonės siekius, numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybės pagalba joms įgyvendinti.
Šiame etape yra daugiausia neišspręstų arba, tiksliau, mūsų praktikoje neaprobuotų sprendimų. Pavadavimo plano sudarymas, formalios įvertinimo sistemos gana gerai žinomos, o veiksniai, susiję su individo įtraukimu į savo karjeros planavimą, turėtų būti papildomai nagrinėjami.
3. Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas (8 – 10 punktai). Karjeros priemonių realizavimo sėkmės įvertinimo klausimai kiek panašūs į pakartotinį personalo įvertinimą, o karjeros priemones ir karjeros realizavimą reikia tirti papildomai.
Už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas pats darbuotojas, tai iš esmės keičia pas mus vyraujančią realizavimo schemą. Pagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas yra ne paties darbuotojo, bet valstybės, įmonės reikalas. Tuo tarpu nauja koncepcija remiasi sena patarle: kol gyveni, tol (pats) mokaisi ir pats esi atsakingas. Žinoma, tai nereiškia, kad įmonė, valstybė nusišalina nuo šių priemonių: jos turi sudaryti jų finansinius išteklius atitinkančias sąlygas, bet iniciatyvos, noro mokytis, tobulėti reikalaujama iš darbuotojo. Taigi galima formuluoti du naujus reikalavimus:
 Įsisąmoninti, kad pats esi atsakingas už savo kvalifikaciją, jos lygį;
 Būtina planuoti savo laiką, ieškoti ir remtis pažangiais mokymosi metodais;
Taigi įmonė vėl turi imtis atsakomybės už švietėjišką (konsultacinį) darbą. Be šito darbuotojas neturės pradinio impulso, o pasikliauti tuo, kad pats ,,kietas” gyvenimas rinkos sąlygomis jį privers, daugeliui būtų per sunku, nes nematant iki šiol tokio įprasto įmonės suinteresuotumo susiklosto klaidinga darbuotojo nuomonė, kad įmonei jo kvalifikacija visiškai nesvarbi.
Trumpai aptarsiu realius individualios karjeros įgyvendinimo variantus. Neretai karjera suprantama kaip vertikalus darbuotojo perėjimas į aukštesnes pareigas. Tačiau tai labai supaprastinta nuomonė, dažnai neatitinkanti darbuotojų (ypač aukštos kvalifikacijos) vertybių sistemos. Kauno technologijos universitete (KTU) atlikti tyrimai rodo, kad net šiais sunkiais ekonominiu požiūriu laikais vadovaujančiam personalui įdomus darbas yra vienas iš svarbiausių stimulų. Žinoma, dažniausiai einant aukštesnes pareigas dirbti įdomiau, tačiau toli gražu ne visada, todėl dažnai vertikaliosios karjeros pagrindinis stimulas – ne įdomus darbas, bet materialinis atlyginimas, įtakos padidėjimas. Prie vertikaliosios karjeros perdėto vertinimo prisideda ir tai, kad pas mus dar gana stiprus vadovo kultas ir su tuo susijęs geresnis darbo užmokestis, dažnai ne žemutiniame vadovo lygyje. Todėl neretai aukštos kvalifikacijos specialistai tik dėl didesnio atlyginimo pereina į aukštos kvalifikacijos nereikalaujančias, bet vadovaujančias pareigas. Tai šalutinis trūkumas ir mūsų darbo užmokesčio sistemoje, kai mokama už pareigybės pavadinimą, o ne už atliekamą darbą.
Karjeros sąvoka yra platesnė ir sietina su tokiais darbo keitimo būdais:
 Išplečiant, humanizuojant darbuotojų darbo turinį horizontaliai, kai tame pačiame lygyje išmokstama papildomų darbų (job enlargement );
 Išplečiant, humanizuojant darbo vietos turinį, kai išplečiama darbo vietoje atliekamų uždavinių grupė (job enrichment) (stambinant operacijas, išplečiant sprendimo priėmimo ribas ir pan. ); tokios galimybės realiai atsiranda kompiuterizuojant darbo vietas, nes padidėja sprendžiamų uždavinių kompleksiškumas ir į žemesnį lygį perduodama sprendimo teisė;
 Išplečiant, humanizuojant darbo vietų turinį, nuolatos keičiant darbo vietas (job rotation);
 taikant dalinio darbo laiko sistemas arba atliekant dalį bendro darbų komplekso – grupinio darbo atvejis (job scharing) ir kt.
Darbuotojų ir jų motyvų daug, kiekvienas karjerą supranta savaip. Pavyzdžiui, galimybė nuolat kelti kvalifikaciją, dirbti prestižinėje įmonėje, dirbti tame, o ne kitame kolektyve. Žinoma, tai ne karjera siaurąja prasme, bet kai kuriais aspektais ją galima sutapatinti su karjera plačiąja prasme, kai darbuotojui leidžiama daryti įmonėje tai, ko jis iš tikrųjų nori. Visi šie variantai turi būti apsvarstyti, ieškotina realių karjeros realizavimo variantų, nes vertikalaus pareigybinio judėjimo galimybės įmonėje yra ribotos. Ypač tai svarbu, jei keliamas reikalavimas, kad karjeros planavimas apimtų visus darbuotojus.

2. TIPINIAI DARBUOTOJŲ KARJEROS PLANAI

Prieš sudarant individualių, bet kartu ir realų karjeros planą, reikia žinoti realius jo realizavimo variantus. Šiuo metu tai ne taip paprasta padaryti įmonėje, neturinčioje reglamentuoto pareigybių sąrašo, kurioje taip pat pavadintas pareigybes einantys darbuotojai dirba skirtingą darbą. Reikia tipinio dokumento, kuris padėtų išsiaiškinti judėjimo galimybes savo darbovietėje.
Sudarant tipinius įmonės karjeros planus, šiandien negalime formaliai remtis užsienio šalių patyrimu pirmiausia todėl, kad jų organizacinės struktūros iš esmės skiriasi nuo mūsų. Reikia sudaryti tipinį karjeros planą savo įmonėms. Darbo eiga gali būti tokia.
1. Numatomos pagrindinės funkcijos. Galima pasinaudoti tiek bendromis (planavimas, analizavimas, apskaita, kontrolė, vadovavimas), tiek konkrečiomis funkcijomis (aprūpinimas, gamyba, pardavimai) arba jas sujungti mėginant sukomponuoti aiškiai apžvelgiamą sistemą. Labai sunku, tačiau būtina sudaryti vienos dimensijos funkcijų klasifikatorių. Pavyzdžiui, išskiriama gamyba (jos viduje gali būti išskiriamas objektinis požiūris), aprūpinimas (medžiagomis, remontu, energetika), aptarnavimas (techninis, apskaita, planavimas, mokėjimo už darbą organizavimas ir pan. ), rinkotyra (reklama, rinkos tyrimai, pardavimai).
2. Visos pareigybės / darbo vietos suskirstomos į lygius pagal darbo sudėtingumą. Galimas ir supaprastintas variantas – nustatyti darbo vietos rangą pagal gaunamą darbo užmokestį, tačiau tik suprantant, kad darbo užmokestis ne visada atspindi darbo turinį ir kad toks skirstymas yra laikinas.
3. Atliekama tarpgrupinio faktiško judėjimo analizė. Nustatomas tarpfunkcinis ir judėjimas tarp skirtingų lygių, uždaros, giminingos funkcijos.
4. Suformuluojamas siūlomas tipinis karjeros (pareigybinio / tarp darbo vietų judėjimo) planas. Čia nepakanka įvertinti susiklosčiusių tendencijų – reikia įvertinti ir pareigybių reikalavimus (atskiroms žinioms, išsilavinimui, patyrimui). Papildomai gali būti nurodytos atskirų variantų realizavimo tikimybės. Tipinis karjeros planas gali būti sudaromas kiekvienai funkcijai ar giminingų funkcijų grupei atskirai, papildomai nurodant ryšius su kitomis funkcijomis. Tai supaprastina vaizdavimą.

Tipiniame karjeros plane pateikti reikalavimai, keliami norinčiam eiti pareigas darbuotojui; papildomai gali būti nurodomas reikalingas darbo stažas, tačiau geriausia apsiriboti tik minimaliais pareigybės reikalavimais, kurių nepatenkinantis darbuotojas negali į ją pretenduoti. Nekvalifikuotas darbininkas, norėdamas tapti kvalifikuotu, būtinai turi baigti amatų mokyklą (žinoma, įmonė gali numatyti ir kitą variantą), meistru galima tapti keliais būdais: aukštos kvalifikacijos darbuotojui pakanka baigti meistrų kursus, aukštosios, aukštesniosios mokyklos absolventas juo gali tapti iš karto (arba reikalaujama darbininko profesijos stažo). Vyresniuoju meistru gali tapti tik darbuotojai su aukštuoju išsilavinimu ir t. t. Tipiniai karjeros planai gali būti sudaromi lentelių forma, gali būti naudojami grafikai, taikomas tekstinis aprašymas. Šie planai neatstoja kvalifikacinių reikalavimų, kuriuos kelia pareigybė tam tikroms žinioms, charakterio savybėms. Tačiau jų privalumas – vaizdumas:kiekvienas, kam įdomu, gali suvokti, kokiomis kryptimis jis gali plėtoti savo karjerą, atsirinkti jam patraukliausius variantus ir tik tada išsamiai išnagrinėti, ko dar reikia jai realizuoti.

3. KARJERĄ PLANUOJANČIO DARBUOTOJO SAVĘS ĮVERTINIMAS
Darbuotojo, planuojančio savo karjerą, tikslas – objektyviai įvertinti savo poreikius, motyvus, gabumus, padėtį, asmeninio gyvenimo ir darbo siekius.
Savianalizę ir savęs vertinimą dažniausiai rekomenduojama pradėti nuo darbinės biografijos rašymo. Jose turi atsispindėti:
 išsilavinimo lygis, baigto mokslo institucija, įgyta specialybė;
 firma, einamos pareigos, sprendžiami uždaviniai, darbo sąlygos, socialinis statusas, pasiektas našumo lygis;
 kitų gyvenimo sričių (šeiminio gyvenimo, laisvalaikio) charakteristika.
Šių duomenų dinamika pateikiama lentelėje.
Kitame etape atliekama to, kas pasiekta, analizė, išskiriant teigiamus ir neigiamus rezultatus, stengiamasi objektyviai atskleisti laimėjimų ir nepasisekimų priežastis. Toliau nustatomos konkrečiam darbui reikalingos savybės.
Savęs vertinimui būdingas subjektyvumas, todėl individualią nuomonę būtina derinti su kolektyvine nuomone: vadovų, bendradarbių, draugų. Tai gali būti atliekama tiek autonomiškai, tiek kolektyviai. Pastaruoju atveju kiekvienu vertinančiuoju turi pasitikėti ir kiti vertinimo dalyviai, ir vertinamasis, antraip patiriama nuoskauda arba nuomonė atvirai neišsakoma. Vertinant autonomiškai, vadovas išreiškia savo įmonės požiūrį, pavaldiniai – savo požiūrį į vadovą, vėliau šias nuomones reikia suderinti.

4. INDIVIDUALI KARJERA IR JOS REALIZAVIMO PLANAVIMAS

Išsiaiškinus savo galimybes ir pageidavimus, galima pereiti prie individualios karjeros plano sudarymo. Rekomenduojama organizuoti karjeros sudarymo seminarą (Workshop), kuriame moderatoriai, taikydami grupinio darbo metodus, moko sudaryti individualius karjeros planus.
Rekomenduojama karjeros plano forma yra pateikta 2 paveiksle. Tai principinė karjeros plano schema, ji gali būti išplėsta, pavyzdžiui, pridedama nukrypimų koregavimo, atestacijos rezultatų įvertinimo skiltis ir pan.

INDIVIDUALUS KARJEROS PLANAS

Vardas

Gimimo data

Pavardė

 

Tabelio Nr.

Skyrius

Išsilavinimas

Pareigybė

Darbo pradžia įmonėje

Išplėstinis kvalifikacijos apibūdinimas

Turima kvalifikacija, savybės

Reikalinga kvalifikacija, savybės

 

 

 

 

 

Karjeros tikslai

Pasiekimo laikas

Diegtinos priemonės

A Ilgalaikiai tikslai

 

 

 

 

 

B Trumpalaikiai tikslai

 

 

 

 

 

 

Pokalbis apie karjerą

Karjeros seminaras

 

 

 

Tiesioginis vadovas

(vardas, pavardė, parašas, data)

Bendradarbis

(vardas, pavardė, parašas, data)

Karjeros planui sudaryti gali būti taikomi ir specialūs metodai, pavyzdžiui, scenarijų metodas, padedantis išspręsti visas sprendimo metu iškilusias problemas (trikdžius, aplinkos poveikį ir pan. ).
Labai svarbu numatyti tinkamas priemones. Kiekviena užimama darbo vieta traktuojam ne tik kaip ūkinės veiklos, bet ir kaip mokymosi laukas. Todėl labai svarbu darbo vietą naudoti ir kaip mokymosi poligoną, t. y. prioritetą teikti ne išorinėms, bet vidinėms organizacijoje realizuojamoms priemonėms. Būsimojoje pareigybėje reikia numatyti stažavimosi, keitimosi patyrimu, pavadavimo galimybes ir pan. Priemonės, kurioms reikia bendrų su įmone pastangų, turi būti aptartos pokalbyje apie karjerą, kai galutinai suderinamos tikslo siekimo priemonės, priskiriami joms realizuoti reikalingi ištekliai.
Karjeros realizavimo sėkmė labai priklauso nuo vadovybės domėjimosi karjeros rezultatais. Tam reikia kurti sekimo (gerąja prasme) sistemą. Turi būti užtikrinama nuolatinė, tačiau neįkyri kontrolė, kurią darbuotojas traktuotų kaip pagalbą. Kontrolė užtikrinama nuolatos vertinant karjeros eigą ir organizuojant pokalbius apie karjerą. Jie turi būti reguliarūs, vykti ne rečiau kaip kartą per metus.