Audito samprata, tikslai ir reikšmė

 

Įvadas

Be vidaus audito neįmanoma efektyvi įmonės veikla, geri jos finansiniai rezultatai. Ne veltui vidaus auditas vadinamas įmonės valdymo sistemos širdimi. Vidaus audito tarnyba savo tyrimų medžiagą pateikia aukščiausiam valdymo lygiui – direktorių tarybai, valdybai, ar kitam valdymo elementui, kuris jais remdamasis priima sprendimus. Vidaus auditas – tai tarptautinis kokybės simbolis, nes būtent jis užtikrina įmonių veiklos efektyvumą, jų darbo kokybę.
Šio darbo tikslas yra išsiaiškinti UAB „LAKAJA“ vidaus audito reikšmę, tikslus, būtinumą bei aplinką.
Referate keliami tokie uždaviniai:
1. Išnagrinėti vidaus audito rūšis.
2. Išanalizuoti vidaus audito veiklos sritis.
3. Aptarti vidaus audito etapus:
a) etapų klasifikaciją;
b) planavimą ir strategiją;
c) informacijos rinkimą ir apdorojimą;
d) informacijos vertinimą;
e) ataskaitos rengimą ir pateikimą.
Darbas suskirstytas į keturis teorinius skyrius, kuriuose išsamiai analizuojami vidaus audito klausimai, glaustai apibendrinama pateikta informacija. Visose darbo dalyse aptartos pagrindinės vidaus audito temos: rūšys, veiklos sritys, etapai.
Ruošiant šį referatą, buvo remiamasi šiais informacijos šaltiniais: knygomis bei internetu.. Literatūros sąraše nurodyti tik tie šaltiniai, kurie buvo panaudoti darbe.

I. Vidaus audito apibūdinimas, reikšmė ir tikslai

Ekonominėje literatūroje vidaus auditas apibrėžiamas įvairiai. Dažniausiai cituojamas JAV vidaus auditorių instituto pateiktas apibrėžimas, t.y. „vidaus auditas yra nepriklausoma kontrolės forma, veikianti įmonės viduje ir apimanti įmonės veiklos tikrinimą ir įvertinimą“. Šis apibrėžimas nurodo, kad vidaus auditas yra:
1) kontrolės forma;
2) jis įkurtas įmonės viduje kaip savarankiškas padalinys;
3) jo pagrindinis tikslas padėti gerinti įmonės veiklą;
4) tai nepriklausoma kontrolės forma ( čia būtina pažymėti, kad vidaus auditas nėra visiškai priklausomas, bet kur kas labiau priklausomas negu kitos tarnybos).
Vienas pagrindinių UAB „LAKAJA“ vidaus audito tikslų – nagrinėti ir vertinti įmonės veiklą, jos vidaus kontrolės sistemą, teikti paramą įmonės vadovybei ir kitų valdymo lygių darbuotojams, kad jie geriau atliktų savo funkcijas. Šia prasme vidaus auditas teikia jiems informaciją (įvairias apžvalgas, rekomendacijas, patarimus ir pan.) nagrinėjamos veiklos aspektais. Ši informacija skiriasi savo turiniu, forma ir detalizavimo laipsniu, ji priklauso nuo įmonių vadovybės ar direktorių tarybos reikalavimų ir pageidavimų.
Gerai tvarkomas vidaus auditas gali užkirsti kelią nuostolingoms ir neteisėtoms operacijoms ir šitaip užtikrinti, kad įmonė dirbtų pelningai. Vidaus auditoriai, atlikę kruopščius patikrinimus ir sukaupę daug informacijos apie įmonės finansinę veiklą, gali padėti įmonės vadovybei priimti racionalesnius sprendimus, geriau prognozuoti ateities perspektyvas.
Vidaus audito darbo apimtis priklauso nuo vidaus kontrolės sistemos. Vidaus auditas nagrinėja vidaus kontrolės sistemos tinkamumą ir efektyvumą, tiksliau tariant, tiria, ar ši sistema garantuoja, kad būtų pasiekti įmonės tikslai. Todėl vidaus audito tarnyba pirmiausia turi žinoti, kokie numatyti veiklos tikslai, ir po to nagrinėti, kaip juos pasiekti padeda vidaus kontrolės sistema. Žinoma, įmonės vadovybė neretai nurodo papildomas veiklos sritis, kurias vidaus auditas turi patikrinti, ir taip padidina vidaus audito darbų apimtį.
610 tarptautiniame audito standarte „Vidaus audito reikšmė“ nurodyti trys pagrindiniai vidaus audito tikslai:
1) apskaitos ir vidaus kontrolės sistemos priežiūra. Už apskaitos ir kontrolės sistemų sukūrimą yra atsakinga įmonės vadovybė, kuriai nuolat reikia informacijos valdymo sprendimams priimti ir veiklai tvarkyti. Vidaus audito tarnyba, stebėdama apskaitos ir vidaus kontrolės sistemų veiklą, rekomenduoja priemones joms tobulinti;
2) finansinės ir kitokios informacijos tikrinimas valdymo tikslams. Vidaus auditas siekia nustatyti šios informacijos patikimumą. Tam naudoja įvairius testus ir procedūras, klasifikuoja, sistemina, apibendrina ir analizuoja informaciją;
3) ūkinių finansinių operacijų ekonominės prasmės, reikšmingumo ir efektyvumo tyrimas.
Išsamiau šiuos tikslus galima paaiškinti taip: vidaus auditas tikrina ir įvertina apskaitos sistemą, finansinių ataskaitų sudarymą, kitų operacijų tvarkymą, nustato jų logiškumą, nustato, ar viskas įmonėje daroma pagal nustatyta politiką, planus ir procedūras, ieško būdų sumažinti įmonės nuostolius ir išplėsti jos veiklą, tikrina turimų duomenų patikimumą ir numato jų panaudojimo galimybę, įvertina atliekamų darbų ir teikiamų paslaugų kokybę, pateikia įmonės veiklos tobulinimo rekomendacijas ir kt.
Taigi vertinant šiuos vidaus audito tikslus galima teigti, kad vidaus auditas skirtingai negu išorės yra skirtas patikrinti visos įmonės veiklai, ne vien finansinei atskaitomybei.
Vidaus auditas UAB „LAKAJA“ apima organizacinės struktūros, atsakomybės, įgaliojimų perdavimo ir stebėjimo procedūrų tikrinimą, planavimo ir koordinavimo, valdymo informacinių sistemų efektyvumo, žmogiškųjų išteklių tikrinimą, taip pat kontroliuoja, kaip laikomasi įstatymų ir kitų teisės aktų. Vidaus auditas turi patvirtinti, kad kontrolės aplinkos svarba suprantama visuose įmonių valdymo lygiuose ir kad kontrolė nėra ignoruojama aukštesniuose valdymo lygiuose. Įmonėje neturi būti „tamsių vietų“ kurios būtų neprieinamos patikrinimams. Kiekvienas, kuris mano galįs nepaisyti kontrolės, turi pakeisti savo nuomonę.
Vidaus audito tikslams įgyvendinti ir vidaus audito svarbai patvirtinti steigiamos nacionalinės vidaus auditorių asociacijos. Pagrindinis vidaus auditorių asociacijos tikslas – teikti metodinę ir praktinę paramą asociacijos nariams, atstovauti jų interesams valstybiniuose organuose ir tarptautinėse auditorių organizacijose. Kiti jos tikslai: ginti vidaus auditorių profesinius interesus, formuoti vidaus auditorių profesinę etiką, dalyvauti rengiant nacionalinius vidaus audito standartus, kelti profesinį vidaus auditorių lygį, kvalifikaciją, organizuoti jų mokymą bei kvalifikacijos kėlimą, propaguoti vidaus audito darbą, organizuoti konferencijas, seminarus bei kitus profesinius renginius, bendradarbiauti su kitų valstybių analogiškomis organizacijomis, jungtis, įstoti į kitas visuomenines organizacijas šalyje bei užsienyje, sudaryti sutartis su kitų valstybių visuomeninėmis organizacijomis ir kt. [2; 596 – 598]

II. Vidaus audito rūšys

Ekonominėje literatūroje aprašomos įvairios vidaus audito rūšys, pateikiami skirtingi jų klasifikavimo požymiai. Dažniausiai vidaus auditas skirstomas pagal veiklos sritis:
1) finansinis auditas;
2) veiklos auditas;
3) duomenų sistemos auditas;
4) projektų auditas.
Finansinio audito paskirtis – tikrinti, ar teisingai rengiama finansinė atskaitomybė, tvarkoma buhalterinė apskaita, ar ji atitinka galiojančius teisės aktus.
Veiklos auditas atliekamas siekiant patikrinti, kaip vykdomi įmonės vadovybės planai ir procedūros, įvertinti įmonės veiklos veiksmingumą, turto apsaugą ir išteklių panaudojimą.
Duomenų sistemos auditas atliekamas siekiant patikrinti įmonės informacijos saugumą, programinės įrangos panaudojimą, bei naujų informacijos sistemų kūrimo tikslingumą.
Projektų audito paskirtis – nustatyti, ar vykdomos projektų lėšų panaudojimo ir kitos specialių projektų sąlygos, ar pasiektas numatytas rezultatas.
Mūsų nagrinėjamoje įmonėje UAB „LAKAJA“ atliekamas visų šių rūšių auditas, išskyrus projektų auditą.
Vidaus auditas pagal atlikimo dažnumą skirstomas į:
1) nuolatinį auditą;
2) periodišką auditą;
3) netikėtą auditą.
Nuolatinis auditas dažniausiai atliekamas didesnėse įmonėse ar tose srityse, kurioms būdingi didelės rizikos elementai, sudėtingi sandoriai ar didelė sandorių apimtis. Nors tokiu atveju reikia, kad audito darbuotojų būtų paskirta nuolat dirbti tam tikroje srityje, bet nuolatinio audito privalumas tas, kad ši sritis nuolat tikrinama ir taip sumažinama tam tikra rizika. Nuolatinis auditas užtikrina nuolatinę kontrolę ir leidžia auditoriams specializuotis.
Periodiškas auditas gali būti atliekamas, kai manoma, kad jis būtinas. Šios rūšies auditas atliekamas dažniausiai. Jo dažnumą lemia daugelis veiksnių, pvz., praėjusio laikotarpio audito rezultatai, rizikos įvertinimas, valdymo sistemos, ekonominės aplinkos pasikeitimai ir kt. Dėl ribotų audito išteklių kiekvienos įmonės srities auditas gali būti kasmet neatliekamas. Jeigu tam tikram įmonės padaliniui ar veiklos sričiai nebuvo numatytas dažnesnis auditas, tai vidaus audito tarnyba turėtų periodiškai stebėti tą padalinį ar sritį, kad galėtų nustatyti, ar pagal esamas sąlygas reikia paankstinti kito audito datą.
Netikėtas auditas dažniausiai atliekamas tose srityse, kurioms būdingos didelės grynųjų pinigų apimtys, kai kyla įtarimų dėl nelegalios veiklos, įstatymų reikalavimų, įmonės veiklos politikos nepaisymo.
Netikėtas auditas gali būti atliktas kaip visaapimantis patikrinimas arba kaip audito dalis. Pvz., vidaus audito tarnyba gali netikėtai atlikti vertybinių popierių skaičiavimą arba netikėtai audituoti sritį, kurioje ankstesnis auditas nustatė esant silpną vidaus kontrolės sistemą. Netikėtam auditui tam tikrais atvejais reikia daugiau auditorių, kad butų kontroliuojamas dokumentų tikrinimas ir būtų galima auditą atlikti greičiau. Pagrindinis šio audito privalumas – netikėtumas. Vidaus auditoriai turi galimybę atlikti auditą ir kontroliuoti dokumentus tokius, kokie jie yra. Netikėtas auditas reikalauja nuodugnaus pasirengimo ir tikslaus veiksmų plano.
Laiko požiūriu vidaus auditas gali būti skirstomas į:
1) planinį;
2) pareikalaujamąjį.
Planinis auditas atliekamas pagal planą, sudarytą ataskaitiniams metams.
Pareikalaujamasis auditas atliekamas įmonės vadovų sprendimu.
Pagal apimtį vidaus auditas skirstomas į:
1) kompleksinį;
2) dalinį;
3) specializuotą.
Kompleksinio audito pagrindinis tikslas – atlikti visapusišką įmonės veiklos patikrinimą.
Dalinio audito tikslas – tikrinti ne visą įmonės veiklą, o tam tikras veiklos sritis, funkcijas ar padalinius.
Specializuotas auditas toks, kai keliuose padaliniuose tikrinamos tos pačios veiklos sritys, pvz., pirkimų ar pardavimų operacijos. [2; 599 – 601]

III. Vidaus audito veiklos sritys

UAB „LAKAJA“ vidaus auditas stebi visas vidaus sritis. Tam tikrais įmonės veiklos periodais būna sunku pasakyti, kuriai veiklos sričiai vidaus auditas turi skirti daugiausia dėmesio. Vidaus audito sistema turi būti aktyvi ir lanksti, kad galėtų greitai prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų, sutelkti dėmesį į tam tikras veiklos sritis tuo metu, kai reikalinga. Labiausiai išskirtinos šios vidaus audito veiklos sritys arba funkcijos:
1. Turto apsauga.
Vidaus auditas turi nustatyti:
a) ar yra įmonėje turto apsaugos sistema, kuri apsaugotų turtą nuo vagysčių ir išeikvojimų;
b) ar įmonės darbuotojai garantuoja turto apsaugą, ar jie pasirašę įsipareigojimus būti už tą ar kitą turtą atsakingi;
c) ar turtas apdraustas;
d) ar racionaliai naudojamos medžiagos ir kiti materialiniai ištekliai;
e) kokiomis sąlygomis laikomi gryni pinigai ir įvairūs vertybiniai popieriai ir t.t.
2. Apskaitos ir finansinių ataskaitų būklės tikrinimas.
Vidaus auditas turi įvertinti:
a) buhalterijos tarnybos darbuotojų kvalifikaciją ir profesinį pasirengimą;
b) ar buhalterijos darbuotojai teisingai pasidaliję darbą, ar laikosi pareiginių instrukcijų;
c) ar naudojamos racionalios ir pažangios apskaitos formos ir metodai;
d) apskaitos kompiuterizavimo lygį;
e) ar vyriausiasis finansininkas imasi priemonių apskaitos darbuotojų darbui palengvinti, klaidoms sumažinti, apskaitos informacijos kokybei, analitiškumui ir operatyvumui padidinti;
f) ar buhalterija turi reikiamą praktinę metodinę bazę apskaitai tvarkyti;
g) sintetinės ir analitinės apskaitos bei finansinių ataskaitų bendrą lygį nustatant, ar apskaitos sistema parodo tikrą ir teisingą finansinę būklę.
3. Darbo ir atsakomybės paskirstymo kontrolė.
Vidaus auditas turi patikrinti, ar patvirtintos visų darbuotojų pareiginės instrukcijos, ar jie atlieka numatytas užduotis. Manoma, kad nereikėtų darbuotojams ilgai atlikti tas pačias operacijas, reikia sekti, kad jie gautų daugiau įvairių darbų. Auditoriai turi įvertinti, ar darbas paskirstomas objektyviai, t.y. pagal darbuotojų profesinį pasirengimą, ar pagal kitus subjektyvius požymius (giminystę, simpatijas, tarpininkavimą ir pan.), ar toks paskirstymas padeda įmonei vykdyti pagrindinius tikslus. Vienas svarbiausių vidaus audito uždavinių – rūpintis, kad būtų numatyta kiekvieno darbuotojo atsakomybė už tam tikrą darbą arba veiklos sritį. Manoma, kad atsakomybė už turtą ar labai svarbias veiklos sritis turi būti paskirstyta keletui asmenų. Darbą ir atsakomybę reikia taip organizuoti, kad visiems darbuotojams rūpėtų dirbti kuo geriau ir pasiekti geresnių rezultatų.
4. Visų rūšių pažeidimų ir piktnaudžiavimų atskleidimas.
Vidaus auditas turi ištirti:
a) sąlygas, aplinkybes ir priežastis, palankias pažeidimams ir piktnaudžiavimams daryti;
b) darbuotojų veiksmus, kenksmingus įmonei;
c) išorinius asmenų veiksmus, kenksmingus įmonei;
d) darbuotojų darbo drausmę;
e) ar visi finansiniai sandoriai tiksliai sudaryti, ar jie atitinka įmonės politiką.
5. Informacijos, kurios reikia įmonės vadovybei, teikimas.
Vidaus auditoriai turi teikti įmonės vadovybei tam tikrą informaciją, kurios reikia įvairiems valdymo ir strateginiams sprendimams priimti. Jie turi užtikrinti, kad ši informacija būtų objektyvi ir patikima. Svarbi vidaus auditorių teikiamos informacijos rūšis – jų rekomendacijos. Vidaus auditoriai turi ieškoti būdų įmonės išlaidoms ir nuostoliams mažinti, pelningumui didinti, paslaugoms plėtoti ir kt.
Bet kuri veikla, kurios imasi įmonė, turi tam tikrą rizikos laipsnį. Vienas pagrindinių vidaus audito uždavinių – nustatyti visas galimas rizikos sritis ir užtikrinti, kad rizika būtų tinkamai kontroliuojama. Žinoma, vidaus auditas negali pakeisti valdymo kontrolės funkcijų – tai įmonės vadovybės užduotis, tačiau jo uždavinys – įspėti įmonės vadovybę apie galimus pavojus. Vidaus auditas turi nuolat stebėti pagrindines rizikos rūšis. [2; 602 – 603]

IV. Vidaus audito etapai
1. Vidaus audito etapų klasifikacija

Vidaus auditas gali būti atliekamas įvairiai. Pirmiausia tai priklauso nuo įmonės dydžio, jos padalinių skaičiaus, valdymo struktūros. Tačiau visais atvejais jis turi būti atliekamas nuosekliai. UAB „LAKAJA“ vidaus audito etapai yra šie:
1) faktų rinkimas;
2) analizė;
3) rekomendacijos.
Renkant faktus svarbu žinoti, kokie įmonės tikslai ir kokią politiką, strategiją ir priemones šiems tikslams pasiekti naudoja vadovybė.
Analizuojant svarbu nustatyti, ar surinktų faktų pakanka, norint išaiškinti esmines veiklos problemas ir parengti rekomendacijas.
Rekomendacijos neturi būti bendro ar teorinio pobūdžio, jos turi padėti vadovybei pasiekti įmonės veiklos tikslus.
Tačiau tokia vidaus audito etapų klasifikacija pernelyg abstrakti. Tikslinga išskirti šiuos tarpusavyje susietus vidaus audito etapus:
1) audito planavimas ir strategija;
2) informacijos rinkimas ir apdorojimas;
3) informacijos vertinimas;
4) audito ataskaitos rengimas ir pateikimas;
5) poauditinė veikla.
Žinoma, gali būti išskirta ir daugiau etapų, svarbu, kad kiekviename būtų numatyti konkretūs darbai, jų apimtys, įvykdymo terminai, atlikėjai, jų atsakomybė.
Visi audito etapai turi sudaryti audito proceso visumą. Visų auditų etapų tikslų įvykdymas turi garantuoti bendros audito strategijos sėkmę. Vidaus audito strategija turi atitikti įmonės tikslus, jos kontrolės aplinką ir išorinę aplinką – įstatymus, teisės aktus ir priežiūros institucijų sprendimus.
Kiekvienu audito etapu turi būti numatomi konkretūs audito testai ir procedūros, parengti tinkami audito darbo dokumentai.

2. Vidaus audito planavimas ir strategija

Vidaus audito planavimo ir strategijos bendrosios nuostatos.
Vidaus auditas UAB „LAKAJA“ atliekamas metodiškai ir sistemiškai, siekiant, kad būtų objektyviai įvertinta įmonės vidaus kontrolės sistema ar teisingai pagrįsta įmonės vadovybė pasirinkta veiklos politika. Todėl svarbu tinkamai planuoti vidaus auditą. Vidaus audito planavimas turi nuosekliai pagrįsti audituojamų objektų pasirinkimą, apimti pagrindinius įmonės veiklos ir vidaus kontrolės sistemos pokyčius, galimybes, plėtoti verslą ir audito tarnybos įgūdžius. Reikia atsižvelgti ir į išorės veiksnius: tai ekonominės politikos, finansų rinkos pokyčiai ir kt.
Audito planavimas – tai audito strategijos numatymas. Numatoma strategija pritaikoma skirtingoms, dažnai pakankamai specializuotoms vidaus audito sritims, užmezgant ryšius su įmonės vadovybe. Dėl audito strategijos įgyvendinimo reikia pabrėžti, kad vidaus audito darbas prasideda nuo aukščiausio lygio – įmonės vadovo ir valdybos veiklos. Svarbu, kaip jie perduoda atsakomybę ir įgaliojimus bei stebi kiekvieną įmonės veiklos aspektą.
Audito planavimas – vienas iš labiausiai apleistų vidaus audito veiklos barų. Daugelyje įmonių vidaus audito planai nesudaromi arba sudaromi skubotai, todėl yra paviršutiniški ir nepraktiški. Neretai sudarytieji planai nepanaudojami, jie dažnai koreguojami ar apskritai jų nepaisoma. Manoma, kad plano sudarymas – tarybinės kontrolės sistemos atgyvena, todėl daugelio įmonių vidaus audito tarnybos dirba neplaningai, vykdydamos tik vadovybės nurodymus. Tai labai apsunkina vidaus audito tarnybos darbą, riboja vidaus auditorių nepriklausomybę.
Penkerių metų vidaus audito plane nurodomi padaliniai kurie bus audituojami du kartus per metus, kasmet, kartą per dvejus metus ir pan.
Vienerių metų audito planas sudaromas atskiriems padaliniams arba veiklos sritims. Jame nurodoma, kokios tam tikro padalinio veiklos sritys, ar operacijos bus audituojamos, kiek dienų reikės auditui atlikti.
Konkrečių veiklos sričių ar operacijų audito plane nurodoma, kokie uždaviniai keliami atliekant auditą, kokia audito trukmė, kas iš darbuotojų atsakingas už informacijos pateikimą.
Sudarant audito planą pirmiausia turi būti keliamas klausimas, ar šis planas padės sėkmingai atlikti auditą ir išspręsti jo metu iškilusias problemas. Plane taip pat reikia numatyti, kaip bus panaudojami kompiuteriai, t.y., kad pagreitėtų auditas ir būtų operatyviau sprendžiami tam tikri klausimai.
Auditas – viena iš rizikingiausių veiklos sričių, todėl jo atlikimo planuose būtina įrašyti skirsnį dėl galimos rizikos. Jame reikėtų nurodyti, kokiose įmonės veiklos srityse ir padaliniuose galima didelė audito rizika ir kodėl.
Audito darbai savo sudėtingumu bei laiko reikme skirtingi. Todėl sudarant planus tikslinga visus audito darbus suskirstyti pagal jų sudėtingumą į tris grupes: didelio, vidutinio ir mažo. Kiekvienai darbų grupei reikia numatyti, kiek tam darbui atlikti reikės sunaudoti žmogaus darbo valandų.
Teisingas vidaus audito plano sudarymas turi tiesioginės įtakos tolesniam vidaus audito darbo organizavimui. Vidaus audito planai turi būti derinami su įmonės vadovybe. Tačiau sudarant vidaus audito planą tikslinga įvertinti ir padalinių vadovų sąžiningumą bei jų vadovavimo sugebėjimus. Įrodyta, kad kuo sąžiningesni vadovai – tuo mažesnė apgaulės tikimybė.
Į vidaus audito planų kūrimo procesą rekomenduotina įtraukti vidaus auditorius, turinčius reikiamą profesinę kvalifikaciją. Jų planavimo procesą suteikia jiems papildomą motyvaciją įgyvendinant planus. Parengti gerus vidaus audito planus gana sudėtingas uždavinys, nes reikia ne tik gerai žinoti įmonės tikslus, jos veiklos ypatybes ir problemas, bet ir orientuotis kartais į gana ribotus vidaus audito išteklius.
Vidaus audito planų rūšys. Siekiant vidaus auditą atlikti nuosekliai ir planingai, UAB „LAKAJA“ sudaromi trijų lygių vidaus audito planai:
1) strateginiai;
2) metiniai;
3) operatyviniai.
Strateginis vidaus audito planas sudaromas tam pačiam laikotarpiui kaip ir įmonės verslo strateginis planas. Paprastai jis apima 2-5 m. laikotarpį. Strateginiame plane ypač turi būti atsižvelgta į vidaus audito tarnybos vaidmenį įmonės valdymo struktūroje, jos pagrindinę misiją. Jame turi būti nurodomi ir padaliniai, kurie bus audituojami du kartus per metus, kasmet, karta per dvejus metus ir pan., identifikuojama pagrindinė rizika. Tai vidaus ir išorės rizika, su kuria gali susidurti įmonė, siekdama savo tikslų konkurencinėje rinkoje. Čia reikėtų parodyti , kokią pagalbą gali suteikti vidaus audito tarnyba įmonės vadovybei, kad sumažintų riziką arba jos išvengtų. Strateginiame vidaus audito plane svarbu išskirti prioritetus, kuriems būtų skiriamas nuolatinis dėmesys. Jų išskyrimas turi būti motyvuotas, pagrįstas tinkamais skaičiavimais. Prioritetų išskyrimas paprastai siejamas su rizikingiausiomis veiklos sritimis, vidaus audito bei kitų išteklių apskaičiavimu. Vidaus audito strateginis planas turi įvertinti įmonės plėtojimo tendencijas ir numatyti ateities perspektyvas, konkrečiai kalbant – naujas veiklos sritis, naujus produktus ir technologijas ir kt. Į strateginį planą būtina įtraukti vidaus audito tarnybos darbuotojų profesinės kvalifikacijos kėlimą.
Vidaus audito strateginis planas iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti pernelyg bendro pobūdžio, jo informacija – apibendrinta. Tačiau jame toji informacija turi būti pateikta taip, kad parodytų įmonės veiklos tendencijas, galimus pokyčius ir juos sąlygojančius veiksnius, verslo rizikos lygį, veiklos pranašumus ir trūkumus, tęstinumo galimybes.
Strateginio plano tikslams ir uždaviniams įgyvendinti sudaromas metinis planas. Jis detalizuoja strateginio plano nuostatas. Vidaus audito metinio plano struktūra tokia:
1) audito objektas ir tikslai;
2) audito testai ir procedūros;
3) audito terminai;
4) pagrindinės informacijos apie audituojamas sritis kaupimas;
5) reikalingi ištekliai auditui atlikti;
6) audito rizikos įvertinimas;
7) ryšiai su įmonės personalu;
8) audito ataskaitos rašymas;
9) audito rezultatų pateikimas.
Operatyvinis vidaus audito planas – tai ketvirčio ar mėnesio darbo planas įmonės ar padalinių tam tikroms veiklos sritims patikrinti. Operatyviniai vidaus audito planai gali labai skirtis. Tai priklauso nuo audituojamo objekto ypatybių. Tačiau galioja bendrosios nuostatos, kurių derėtų laikytis sudarant operatyvinius planus. Operatyviniam vidaus audito planui sudaryti turi būti surenkama tokia informacija:
1) audituojamos įmonės veiklos srities ar padalinio tikslai, uždaviniai, instrukcijos;
2) teisinė, įstatymų ir normatyvinė bazė;
3) organizacinė ir valdymo struktūra bei naujausi jos pokyčiai;
4) finansiniai rodikliai ir jų analizė;
5) personalas ir jo kvalifikacija;
6) ankstesnio audito darbo dokumentai;
7) audito rizikos laipsnis;
8) kita informacija.
Sudarant operatyvinius vidaus audito planus tikslinga įvertinti ir atsižvelgti į tokius dalykus: kokias naujoves įmonėje ar padalinyje numatoma įdiegti, kokiose ataskaitose ir apskaitos registruose dažniausiai buvo randama klaidų, kokie veiklos rodikliai blogėja, kurie įmonės padaliniai turi daugiausia sunkumų siekiant įmonės numatytų tikslų, kokios numatomos ūkinių operacijų apimtys ir kt.
Operatyviniame vidaus audito plane turi būti nurodytos audito apimtys, išvardyti audituojami klausimai, auditoriai, kurie atliks auditą, audito atlikimo tvarkaraštis, audito testai ir procedūros, ryšiai su audituojamo padalinio darbuotojais ir kt. Audito planas turi būti pateikiamas audituojamam padaliniui nurodant auditorių bei jo atsakomybę. Svarbu užsitikrinti audituojamo padalinio vadovybės pritarimą, nes tai padės išvengti nesusipratimų ir problemų audito metu.
Strateginius ir metinius vidaus audito planus turi patvirtinti įmonės vadovybė, operatyvinius – vidaus audito tarnybos vadovas. Jei audito planai buvo audito metu pakeisti, juos tai pat būtina patvirtinti.

3. Informacijos rinkimas ir apdorojimas

Vidaus auditorius, dirbantis UAB „LAKAJA“ renka informaciją remdamasis audito tikslais ir apimtimi. Audito tikslai reikalauja rinkti tik tokią informaciją, kuri padėtų pasiekti konkrečios veiklos srities audito tikslus. Audito apimtis reikalauja rinkti informaciją, būdingą tik konkrečiai veiklos sričiai. Netikslinga rinkti šalutinę ar perteklinę informaciją, kuri nebus panaudota apibendrinant ir vertinant veiklos rezultatus.
Renkama informacija turi tenkinti bent tris kriterijus:
1) pakankamumo;
2) patikimumo;
3) naudingumo.
Pakankama yra ta informacija, kurios pakanka padaryti objektyvias išvadas apie tam tikrą veiklos sritį.
Patikima yra ta informacija, kuri paremta konkrečiais faktais, įtikinanti, turi įrodomąją galią.
Naudinga yra ta informacija, kuri padeda įmonei pasiekti tikslus, priimti vertingus sprendimus.
Informacija renkama panašiomis procedūromis, kurias naudoja išorės auditoriai. Tai tikrinimas, apklausa, stebėjimas, patvirtinimas, analitinės procedūros ir kt.
Mūsų nagrinėjamoje įmonėje rinkdamas informaciją vidaus auditorius apsvarsto klausimą, ar tikslinga naudoti papildomus audito testus ir procedūras, kad galėtų pasiekti numatytus audito tikslus.

4. Informacijos vertinimas

Svarbu sugebėti teisingai ir objektyviai įvertinti surinktą informaciją. Pirmiausia auditorius surinktą informaciją turėtų palyginti su ta, kurią tikėjosi ar planavo gauti. Jis turi išsiaiškinti netikėtus neatitikimus bei įsitikinti, kad neatitikimų nėra, kai jų buvo tikimasi. Vertindamas informaciją auditorius turi atkreipti dėmesį į neįprastus arba periodiškai nesikartojančius sandorius ar įvykius. Audito teorijos ir praktikos specialistai visada rekomenduoja faktinę informaciją lyginti su analogiška praėjusių laikotarpių informacija, taip pat – su sąmata ir prognozėmis.
Vienas svarbiausių informacijos vertinimo aspektų – ryšio tarp finansinės ir atitinkamos nefinansinės informacijos nagrinėjimas, pvz., buhalteriniuose dokumentuose parodytų darbo apmokėjimo išlaidų palyginimas su vidutiniu darbuotojų skaičiumi.
Kaip teigia UAB „LAKAJA“ vidaus auditoriai, kartais jie gauna netikėtus rezultatus. Juos reikia ypač kruopščiai vertinti. Tikslinga pateikti užklausimus įmonės vadovybei, taikyti naujus testus ir procedūras, kad gautų tokių netikėtų rezultatų paaiškinimą, arba jų nepatvirtintų.

5. Vidaus audito ataskaitos rengimas ir pateikimas

Baigus auditą surašoma ataskaita, kurioje apibendrinami audito rezultatai. Audito teorijoje ir praktikoje skiriamos dvi vidaus audito ataskaitų rūšys:
1) tarpinės;
2) baigiamosios.
Tarpinės ataskaitos surašomos tada kai auditas trunka ilgai. Jose pateikiama operatyvinė informacija, kurios reikia įmonės vadovybei tam tikriems valdymo sprendimams priimti. Tarpinės ataskaitos surašomos taip pat tada, kai daromi vidaus audito darbo apimties pakeitimai, atskleidžiami darbo drausmės pažeidimai, klaidos, apgaulės, įvairūs neūkiškumo faktai, kuriuos būtina greitai likviduoti. Tarpinės ataskaitos naudojamos ne tik per duoti informaciją vadovybei, bet ir baigiamajai ataskaitai surašyti.
Baigiamosios ataskaitos surašomos užbaigus auditą. Jų forma ir turinys labiausiai priklauso nuo įmonės valdymo struktūros ir audito pobūdžio.
Gali būti parengtos specialios ir valdymo ataskaitos.
Specialios ataskaitos – ataskaitos apie specialius projektus, apgavysčių tyrimą, neetišką elgesį ar įmonės veiklos politikos bei įstatymų neatitikimą. Tokio tipo ataskaitos platinimas gali būti ribojamas.
Valdymo ataskaitos gali būti parengtos atskirai, jeigu, pvz., jos pirmiausia susijusios ne su audito ar apskaitos problemomis, bet su organizacinėmis problemomis. [2; 604 – 611]
Prieš pateikdamas galutinę ataskaitą, vidaus auditorius parengia ataskaitos projektą. Vidaus auditorius turi siekti, kad jo parengtoje ataskaitoje rasti faktai ir išvados sudomintų vadovybę ir būtų jai naudingi plėtojant įmonės veiklą. Vidaus audito ataskaita turi būti pasirašyta auditoriaus, patvirtinta vidaus audito tarnybos vadovo ir įteikti įmonės vadovybei bei direktorių tarybai.
Atlikęs auditą, vidaus auditorius turėtų išsiaiškinti, ar įmonės vadovybė sureagavo į audito rezultatus, ar ėmėsi konkrečių veiksmų trūkumams šalinti ir kt. Jei įmonė tokių veiksmų nesiėmė, auditorius turėtų išsiaiškinti ar vadovybė prisiėmė riziką, susijusią su reagavimu. [1; 50 – 57]

Išvados

1. Vidaus auditas užtikrina įmonės veiklos efektyvumą, jos darbo kokybę.
2. Norint sėkmingai atlikti vidaus auditą, būtina tinkamai jį suplanuoti, t.y. numatyti jo strategiją.
3. Vidaus audito kokybei didelę įtaką turi surinktos informacijos kiekis ir jos objektyvumas.
4. Informacijos įvertinimas ir išvadų pateikimas nulemia įmonės veiklos perspektyvas.

Literatūra

1. Jukonienė B., Auditas, Vilniaus kolegija, Vilnius, 2003 (50 – 57 psl.)
2. Mackevičius J., Audito teorija ir praktika, Vilnius, 1999 (596 – 611 psl.)
3. Internetinis puslapis www.lar.lt

Audito reikšmė, tikslai bei organizavimo etapai

 

Įvadas

Audito atsiradimo pradžia siekia tuos laikus, kai pirmą kartą išsiskyrė interesai tų, kas tiesiogiai valdo įmonę, ir tų kas finansuoja veiklą. Tuo pačiu metu pradėjo atsirasti akcininkų bendrovės, tad auditorius tapo “ visuomeniniu kontrolieriumi “, tikrinančiu kompanijos valdybos išorinę atskaitomybę ir atstovaujančiu interesams šalių, kurios suinteresuotos, kad buhalteriniai rodikliai būtų patikimi. Jau 19 am. susiformavo tie skiriamieji bruožai, kurie apibūdina auditorių šiandien. Tačiau kaip mokslinė praktinė sritis susiformavo tik 19 a. pabaigoje, kai susiklostė atitinkamos ekonominės sąlygos, kai kapitalu pradėjo disponuoti daugelis didelių ir mažų firmų beiprivačių asmenų. Tada, norint pritraukti akcinį kapitalą, tapo būtina patvirtinti savo ekonominės informacijos sistemos realumą ir teisingumą. Tokią garantiją ir pradėjo teikti vadinamieji viešieji visuomeninai buhalteriai Tikroji audito atsiradimo data yra laikoma 1854 m., kai Edinburgo buhalterių sąjungai buvo suteiktas karališkas statusas. Tačiau tikroji audito tėvynė yra Didžioji Britanija. Pirmosios pasaulyje apskaitos organizacijos pradėjo kurtis Škotijoje 1853 m. 19am. viduryje pradėjo kurtis įvairios akcinės bendrovėsToks buhalterio profesijos įvardijimas rodė jos reišmingumą, naują buhalterio kvalifikacinį lygį, netgi jo prviligijuotą padėtį. Lietuvoje buhalterio ir auditorio asoviacija įkurta 1990 m. rugsėjo mėn. Auditas yra viena iš šiuolaikinės Lietuvos ekonominės kontrolės sistemos grandžio. Ši grandis yra kūrimosi stadijoje tiek praktinės veiklos, tiek jos reglamentavimo, tiek specialios literatūros požiūrio. Audito Lietuvos Respublikoje nuostatai nustato auditoriaus ir audito įmonės sąvoką, audito atlikimo tvarą, rezultato įforminimą ir atsakomybė.
Kaip matome auditas egzistuoja jau pakankamai ilgai. Kai XIX a. viduryje pradėjo steigtis įvairios akcinės bendrovės. Apsukriausi šių bendrovių vadovai, su pasamdytais buhalteriais sąmoningai apskaičiuodavo didelius pelnus ir dividendus. Tuo “pakeldami” akcijų kainą biržoje. Po to šias akcijas parduodavo už nerealią kainą. Todėl Europos šalių vyriausybės, siekdamos užkirsti kelią nesąžiningiems sandėriams, pradėjo reguliuoti apskaitos darbuotojų profesinę veiklą. Tai buvo vienas iš veiksnių reikalingų auditui atsirasti. Audito atsiradimas tiesiogiai surištas su interesų išsiskyrimu tų kurie tiesiogiai valdo įmonę (administracija) ir tų kurie nori investuoti savo pinigus į imonę. Investitoriai nenorėjo ir negalėjo pasitikėti ta informacija kurią pateikia administracija. Reikėjo, kad šią informaciją patvirtintu nepriklausomas ekspertas gerai nusimanantis apskaitoje. Kadangi priimant sprendimą pirkti ar parduoti vertybinius popierius, išduoti paskolą ar pratėsti komercinį kreditą, sudaryti darbo sutartį ir pan. remiasi, didžiąja dalimi, finansine informacija, kuri turi būti patikima. Šios informacijos patikimumą gali patvirtinti nepriklausomas auditorius. Auditoriaus paslaugo poreikis atsirado dėl sekančio aplinkybio:
1. Galimybė neobjektyvios informacijos iš administracijos pusės, konflikto tarp administracijos ir šios informacijos naudotojo (savininko, investuotojo, kreditorio) atveju.
2. Kompanijos operacijo gali būti labai daug ir įvairaus sudėtingumo. Informacijos apie jas patys vartotojai gauti negali, todėl jiems reikalingos auditorio, buhalterio-profesionalo, paslaugos;
3. Finansinio ataskaito vartotojo priimamo sprendimo pasekmės gali būti jiems labai svarbios, todėl informacijos pilnumas ir patikimumas, gautas per buhalterį-auditorio, jiems ypatingai reikalingas.
4. Finansinės informacijos vartotojai paprastai negali tiesiogiai prieiti prie kompanijos apskaitos įrašo, be to, jie dažniausiai neturi atitinkamos kvalifikacijos ir patirties. Todėl darbui, kurio patys vartotojai atlikti negali, būtina pasikviesti profesionalius buhalterius – auditorius;
Asmenys, priimantys sprendimus finansiniais klausimais (tiek privatūs, tiek valstybiniai), paprastai gauna apskaitinė (buhalterinė) informaciją tos kompanijos, kuriai ketina suteikti paskolą arba kurios vertybinius popierius ketina pirkti ar parduoti, ar sudaryti kitokį sandorį. Tačiau čia gali (dažniausiai taip ir būna) susikirsti informacijos tiekėjo ir vartotojo interesai, todėl atsiranda visuotinis (visuomeninis) poreikis auditoriaus paslaugoms – tarpininko, nustatančio finansinės informacijos patikimumą ir objektyvumą. Patikima informacija leidžia padidinti kapitalo rinkos efektyvuma, ir prognozuoti pasekmes įvairio ekonominio sprendimo.
Auditas – tai nepriklausomas įmonės finansinės atskaitomybės ir su ja susijusios finansinės informacijos tyrimas užbaigiamas nuomonės apie ją išreiškimo..
Auditas turi savo tikslą, logiką ir pagrįstas struktūrizuotu priėjimu prie sprendimo. Jis nėra chaotiškas ir nesuplanuotas. Jo metu gaunami ir įvertinami duomenys, įtakojantys audito išvados priėmimą.

1. Audito reikšmė ir būtinumas

Auditas – tai nepriklausomo auditoriaus vykdomas oficialus įmonės finansinės būklės patikrinimas, siekiant įvertinti jos finansinės atskaitomybės dokumentuose pateiktos informacijos tikrumą ir tikslumą bei atitikimą galiojantiems apskaitos norminiams aktams. Audito rezultatas – auditoriaus išvada ir įvertinimas. Firma, atliekanti auditą, turi turėti leidimą šiai veiklai.
Auditas poreikis atsirado tada, kai verslas buvo pradėtas organizuoti kaip akcinės bendrovės, t.y. ribotos atsakomybės kompanijas, kur kompanijos savininkai (akcininkai) atsako tik įnešto kapitalo dalimi. Tai pažangi verslo organizavimo forma, leidusi žymiai praplėsti galimybes, pritraukti daugiau kapitalo, reikalingo verslo plėtimui, leido vykdyti daug didesnio masto operacijas, organizuoti tarptautinį verslą. Reikalo esmė ta, kad kapitalo savininkai, finansuojantys arba galintys finansuoti įmonės veiklą, atsiskyrė nuo įmonės vadybininko (vadovoo), tiesiogiai valdančio įmonė. Todėl audito atsiradimo užuomazgos tiesiogiai siejasi su įmonio vadovo ir jo akcininko tarpusavio santykiais. Greitai paaiškėjo, kad vadovo ir akcininko (kapitalo tiekėjo) interesai gerokai skiriasi. Pirmojo pagrindinis tikslas yra gauti kuo didesnį pelną ir jį panaudoti savo tikslams, antrojo – dividendus t.y. atlyginimą už investuotą kapitalą. Pirmieji derinti šiuos interesus pradėjo buhalteriai, kurio pagrindinis uždavinys buvo garantuoti, kad visi apskaitos duomenys būto tikri ir patikimi, kad pelnas, dividendai ir kiti rodikliai apskaičiuoti tiksliai. Todėl vienas pagrindinio nepriklausomo audito tikslo – nuomonės pareiškimas apie finansinės atskaitomybės, kuri charakterizuoja komapnijos finansinė būklė ir veiklos rezultatus, objektyvumą ir atitikimą bendriesiems apskaitos principams.
Auditas taip pat yra būtinas siekiant patikrinti apskaitos ir atskaitomybės būklė bei norint geriau jas sutvarkyti, patobulinti, mechanizuoti ir automatizuoti; atliekant ūkinės komercinės veiklos analizė ar konkretaus biznio ekspertizė; sprendžiant finansinius klausimus bankroto atveju; jungiantis arba dalijantis įmonėms; privatizuojant turtą; siekiant efektyviau organizuoti ūkinė komercinė veiklą, tobulinti valdymo ir darbo organizavimo sistemas ir daugeliu kito atvejo.
Audito atlikimas, net tais atvejais, kai jis nėra būtinas, turi tikrai didelė reikšmė. Rinkos sąlygomis įmonės bei kiti ūkio subjektai daro turto, piniginio resurso panaudojimo sutartis vykdo komercines operacijas ir investicijas. Šio operacijo sėkmė priklauso nuo galimybės viso dalyvio gauti patikimą finansinė informaciją. Informacijos patikimumas patvirtinamas nepriklausomo eksperto auditorio.
Sąvininkai ir viso pirma smulkūs akcininkai, o taip pat kreditoriai neturi galimybės asmeniškai įsitikinti, kad daugybė įmonės operacijo atliktos pagal istatymus ir teisingai atsispindi atskaitomybėje. Todėl, kad neturi priėjimo prie pirminio dokumento, o taip pat neturi nei reikiamos kvalifikacijos nei patyrimo. Šiam darbui jie priversti samdyti profesionalus.
Nepriklausomos auditorio išvados apie įmones taip pat reikalingos ir valstybei, kad galėtu priimti sprendimus ekonomikos ir mokesčio srityse.
Auditorio patikrinimai būtini valstybiniams organams, teismams, prokurorams ir tarditojams, kad patvirtintu šinansinės informacijos teisingumą.
Viena iš svarbiausio audito problemo, kuri dažnai diskutuojama įvairiuose forumuose, yra audito būtinumo įvairaus profilio ir dydžio įmonėse problema. Vieni teigia, kad auditas būtinas visoms be išimties įmonėms, kiti – tik didelėms arba vidutinėms (o kaip nustatyti, kokia yra didelė ir kokia vidutinė?) kompanijoms, treti – toms įmonėms, kurio gaminama produkcija sudėtinga, o teikiamos paslaugos labai įvairios, dar kiti nurodo, kad labai svarbu atlikti auditą tose įmonėse, kurios turi daug debitorio ir kreditorio (kiek?), ir t.t.
Tarptautiniai audito standartai nenurodo, kokiose įmonėse svarbiausia jį atlikti. Jie orientuoja į tai, kad kiekviena šalis pateikto dėl audito savo nacionalinius reikalavimus.

2. Audito tikslai ir audito apibrėžimas

Auditas kaip sisteminis procesas turi savo tikslą ir logiką. Šiandien mes žinome ne tik finansinį, bet valdymo, kokybės operacinį, “žaliąjį” ir kitas audito rūšis, todėl audito apibrėžimas turi būti tikslus ir universalus. Pati sistema yra su grįžtamaisiais ryšiais,o tai rodo jos daugiavariantiškumą: keičianti tikslui, keisis procesas ir rezultatas.
Tikslai yra veiklos orientyrai. Šie formuojami pagal individualius, grupinius ir visuomeninius poreikius.Tai konfliktinis procesas, nes gyvenime egzistuoja interesų prieštaringumas, susidūrimas ir pan. Be to tikslų formavimą ženkliausiai sąlygoja visuomeniniai procesai ir jų raida. Ne išimtis ir audito tikslai. Jeigu apžvelgsime audito raidos etapus ir tendencijas, būdigas daugelio šalių, tai galima išskirti 3 pagrindinius:
1.Visuomeniniai audito tikslai
2. Pagrindinis audito tikslas
3. Konkretūs audito tikslai
Pagrindinis audito tikslas – analizuoti ir įvertinti informacijos apie kliento finansinę atskaitomybę ar kitą ekonominę veiklą realumą ir patikimumą.Greta pagrindinio audito tikslo egzistuoja daug kitų – konkrečių tikslų, kaip antai: informacijos apie prekių realizavimą bei grąžinimą, grynų pinigų įplaukas, kreditorinį įsiskolinimą realumo ir patikimumo įvertinimas. Tokių tikslų gali būti daug ir įvairių , priklausomai nuo informacijos vartotojų poreikių.
Auditinė veikla – tai procesas, kurio pagalba realizuojamas tikslas. Tam tikra procedūrų ir veiksmų visuma , pradedanti pasiekti norimą tikslą.
Audito rezultatas – tai auditoriaus išvada arba, priklausomai nuo aplinkybių, atsisakymas ją duoti. Abiem atvejais auditorius paliudija, kad patikrinta, laikantis bendųjų apskaitos principų, standartų ir kitų norminių dokumentų reikalavimų. Kyla klausymas , ar gali auditoius duoti kitokią negu tradicinė auditoriaus išvada. Atsakymas būtų – gali, jeigu informacijos vartotojas to pageidauja, pvz., kad būtų speciali ataskaitos forma.

AUDITAS -tai oficiali nepriklausoma klieto informacijos apie finansinę atskaitomybę ar kitą ekonominę veiklą realumo ir patikimumo analizė ir kitais norminiais dokumentais bei auditoriaus raštiškos nuomonės apie tai pateikimas.

3. Audito planavimo schema

Audito patikrinimas paprastai vyksta apibrėžta laiko tarpą (dažniausiai 2 savaites); dėl šio apribojimo audito firma turi gerai susiplanuoti savo darbus, įvertinti kiek reikės žmonio ir t.t. kadangi tikrinamos įmonės skiriasi pajėgumais, dydžio, darbo specifika ir t.t. Planavimas ir audito plano bei programos paruošimas gali būti išskaidyti į keletą etapo. Autoriai audito planavimo etapus ir jo eiliškumą išskiria įvairiai. 2 paveiksle pateikta bendra audito planavimo schema.
Pirminis audito veiklos planavimas vyksta pradinėje audito stadijoje. Pirminis audito veiklos planavimas apima tokius sprendimus, kaip sutikimas pradėti (arba tėsti) kliento auditavimą, priežasčio, dėl kurio klientas užsako auditą, nustatymą, reikiamo personalo audito atlikimui parinkimas ir raštiškas abiejo pusio (auditoriaus ir užsakovo) įsipareigojimo sudarymas.

Audito planavimo schema

Bendro duomeno apie klientą rinkimas. Kad auditorius galėto tinkamai ir objektyviai atlikti auditą, jis turi būti pakankamai gerai susipažinės su kliento verslu ir ta pramonės šaka, kurioje dirba kliento kompanija. Didžioji dalis šios informacijos gaunama audituojant klientą, ypač jeigu tai naujas klientas. Kad surinkti reikiamą informaciją, auditoriui reikia: susipažinti su kliento verslu ir pramonės šaka; apžiūrėti įmonė ir tarnybines patalpas; susipažinti su įmonėje vykdoma veiklos politika (tai turi glaudo ryšį su finansinėmis ataskaitomis); identifikuoti tarpusavio ryšius (tiek įmonės viduje, tiek įmonės su išore); įvertinti kito (pašalinio) specialisto ir eksperto poreikį.
Informacijos apie kliento juridinį statusą ir įsipareigojimus rinkimas. Šiame audito etape tikrinami trijo tipo, glaudžiai tarpusavyje susijė, juridiniai dokumentai ir jo archyvai:
1) kompanijos įregistravimo dokumantai, patvirtinantys jos juridinį statusą, ir jos įstatai;
2) direktorio tarybos susirinkimo ir akcininko susirinkimo protokolai;
3) sutartys ir kontraktai.
Reikšmingumo įvertinimas, bendros verslo (vidinės), verslo kontrolės ir auditoriaus rizikos įvertinimas. Planuojant auditą labai svarbu įvertinti klaido reikšmingumą (arba materialumą) ir bendrą audito riziką. Nuo pirminio šio elemento įvertinimo labai priklauso audito darbo apimtis, o tuo pačiu ir plano apimtis bei sudėtingumas ir, žinoma, audito kaina.
Susipažinimas su verslo kontrolės sistema ir kontrolės rizkos įvertinimas. Nustatyti kontrolės rizikos lygį yra labai sunku. Pirmiausia auditorius turi įsitikinti, ar vidinės kontrolės sistema padeda apskaitos sistemai siekti savo tikslo, t.y. ar visos ūkinės operacijos atliekamos neviršijant įgaliojimo, o kitu atveju tik vadovybei leidus; ar visos operacijos nedelsiant įrašytos teisingomis sumomis į atitinkamas sąskaitas ir tuo laikotarpiu, kuriuo padarytos; ar nustatytais terminais sulyginami apskaitiniai ir faktiniai duomenys ir ar padaryti atitinkami veiksmai nustačius neatitikimus. Auditorius turi gerai ištirti vidinės kontrolės sistemos aplinką, kad galėto įvertinti vadovybės požiūrį į kontrolė, jos informuotumą ir veiksmus įvairiais kontrolės klausimais. Tirdamas kontrolės aplinką, auditorius kartu gauna informacijos apie kontrolės procedūras ir gali nusprėsti, ar jas naudoti ar ne, ar reikia atlikti papildomus tyrimus, ar ne.
Bendro audito plano ir audito programos paruošimas. Audito plane nurodoma jo pradžia ir pabaiga, tikrinamas laikotarpis, tikrinami darbo barai, tikrinamo darbo apimtys ir atlikimo laikas, atrankinio tikrinimo sritys, apimtys ir laikas, konkrečio darbo vykdytojai (jei auditorius samdo padėjėjus, ekspertus ar kitus auditorius), numatomi svarbiausi audito testai (tikrinimas, apžvalga, apklausa, patvirtinimas, skaičiavimas ir perskaičiavimas, analizė). Planas turi būti parengtas taip, kad iš jo būto galima matyti, kaip auditorius vykdys sutartyje numatytus darbus.
Visi klausimai, kuriuos reikia tirti ir nurodyti plane, išdėstomi taip, kad audito metu būto ne tik visapusiškai, bet ir nuosekliai patikrinta kliento veikla, nustatyti ne tik pažeidimai, bet ir jo priežastys bei padariniai. Audito planas turi būti suderintas su užsakovu, tačiau visa atsakomybė už plano kokybė tenka auditoriui. Tai padeda išvengti nesusipratimo dėl darbo apimties (ir kainos tuo pačiu) ir konkrečio kontrolės veiksmo atlikimo laiko ir būdo.
Audito programa paprastai sudaroma pagal tris segmentus: 1) operacijo patikrinimas; 2) analitinės procedūros ; ir 3) atskiro elemento saldo patikrinimas. Kiekvienas iš šio segmento apžvelgiamas pagal ūkinio operacijo ciklus ir atskiras sąskaitas.
Audito programa ūkinio operacijo segmente gali būti labai įvairi. Jos gali įtraukti pilną patikrinimą (kada vidinė verslo kontrolės sistema yra silpna), arbą priešingai, labiau akcentuojamas kontrolinio momento testavimas (kada vidinės kontrolės sistema laikoma efektyvia).
Kadangi analitinės procedūros nėra brangiai kainuojančios, daugelis auditorio atlieka pakankamai didelį jo kiekį. Analitinės procedūros atliekamos trijuose audito atlikimo stadijose: 1) planavimo metu (kad padėto auditoriui nusprėsti, kokie įrodymai jam reikalingi kad pasiekti planuojamą audito riziką); 2) operacijo ir atskiro elemento saldo patikrinimo metu; 3) audito pabaigoje, kai norima įsitikinti patikrinimo rezultato atitikimu planuotiems.
Atskiro elemento saldo testo paruošimas paprastai būna sunkiausias planavimo procesas. Tai labiausiai subjektyvus procesas, reikalaujantis daugiausiai profesinio mąstymo.

4. Audito organizavimo etapai

Vakaro autorio literatūroje pateikiamas labai nevienodas audito etapo skaičius. Kai kurie autoriai labai detaliai aprašo daugelį darbo, kuriuos reikia atlikti audito metu, vadindami tai audito nuoseklumo. Įvairūs autoriai siūlo skirtingus audito organizavimo etapus ir jo nuoseklumą. A.A.Arens’o ir J.K.Leobbeck’o knygoje “Auditing- an intergrated approach” pateikta tokia audito organizavimo etapo schema.

1 Stadija. Audito planavimas ir jo programos sudarymas
Pirminis audito veiklos planavimas
Bendro duomeno apie klientą rinkimas
Informacijos apie kliento juridinį statusą ir įsipareigojimus rinkimas
Reikšmingumo įvertinimas, įgimtos kontrolės ir neaptikimo rizikos įvertinimas
susipažinimas su verslo kontrolės sistema ir kontrolės rizikos įvertinimas
Bendro audito plano ir audito programos paruošimas
2 Stadija. Kontrolinio momento testavimas ir ūkinio operacijo patikrinimas
Įvertinama, ar priimtinas prognozuojamas vidinės kontrolės rizikos laipsnis
Jei atsakymas “taip” – testuojami kontroliniai momentai
Jei atsakymas “ne” – ištisinis operacijo tikrinimas (testavimas)
Įvertinama klaido atsiradimo finansinėje atskaitomybėje tikimybė
3 Stadija. Balanso straipsnio patikrinimas
Nedidelė tikimybė. Analitinio procedūro vykdymas
Vidutinė tikimybė. Pagrindinio elemento testavimas
Didelė arba nežinoma tikimybė. Papildomas elemento tikrinimas
4 Stadija. Audito užbaigimas ir išvados parengimas
Įsipareigojimo patikrinimas
Po balansinio įvykio patikrinimas
Rezultato įvertinimas
Audito išvados sudarymas

1 Stadija. Pagrindinė šios stadijos užduotis – sudaryti tokius audito planą ir audito programą, kad auditorius jais remdamasis ir pagal juos atlikdamas auditą pasiekto iškeltus tikslus.
2 Stadija. Tai praktinis ūkinio operacijo patikrinimas. Uždaviniai: 1) surinkti duomenis, patvirtinančius konkrečius kontrolinius uždavinius ir procedūras, kad būto galima nustatyti priimtiną (pagal auditoriaus vertinimą) kontrolės rizikos laipsnį (t.y. to atvejo, kada jis sumažintas, o ne maksimalus); 2) gauti duomenis, kurie patvirtinto ūkinio operacijo piniginio sumo teisingumą.
3 Stadija. Užduotis – gauti pakankamą kiekį duomeno, patvirtinančio, kad sąskaito saldo atitinka pateiktą balanse ir duomenis prie finansinės atskaitomybės.
4 Stadija. Užduotis – apibendrinti gautus duomenis ir pateikti audito išvadą.

5. Audito darbo dokumentai

Visa auditoriaus dokumentacija paruošta prieš auditą ir patikrinimo metu yra laikoma darbo dokumentais ir padeda auditoriui planuoti ir vykdyti auditą, o taip pat yra auditoriaus darbo įrodymas. Auditoriaus darbo dokumentai (working papers) – tai užrašai, kuriuose auditorius fiksuoja audito atlikimo metu panaudotas procedūras, testus, gautą informaciją ir atitinkamas išvadas. Darbo dokumentuose turi būti ta informacija, kuri auditoriaus nuomone yra svarbi atliekant patikrinimus ir kuri padeda auditoriui susidaryti nuomonė (priimti sprendimą dėl audito išvados) apie finansinės atskaitomybės objektyvumą. Auditoriaus darbo dokumenuose turi būti aprašytas audito planavimas, atlikto procedūro pobūdis, apimtis, laikas, padarytos išvados. Darbo dokumentai turi būti pakankamai detalūs, kad patyrės auditorius galėto visiškai suprasti atliktą auditą.
Auditoriaus darbo dokumentus, kaip nurodyta 9-ajame tarptautiniame audito standarte, sudaro:
1) informacija, susijusi su įmonės teisine ir organizacine struktūra;
2) svarbiausio teisinio dokumento, susitarimo kopijos ar ištraukos iš jo;
3) audito planavimo proceso ir audito programos aprašymas;
4) apskaitos sistemos ir vidinės kontrolės sistemos aprašymas bei įvertinimas;
5) sąskaito ir ūkinio operacijo analizė;
6) reikšmingiausio ekonominio rodiklio analizė;
7) atlikto audito procedūro pobūdis, laikas, apimtis bei to procedūro rezultatai;
8) patvirtinimas, kad padėjėjo atliktas darbas buvo tinkamai prižiūrimas ir kontroliuojamas;
9) aprašymai, kas ir kada atliko konkrečias procedūras;
10) susirašinėjimo su kitais auditoriais, ekspertais, nesuinteresuotais asmenimis kopijos;
11) reikalo aptarimo su klientu rašto (protokolo) kopijos;
12) auditoriaus padarytos išvados svarbiausiais audito klausimais;
13) kliento pateiktos finansinės informacijos ir atitinkamos auditoriaus ataskaitos kopijos.

Literatūroje visi darbo dokumentai skirstomi į 3 grupes:
1) Nuolat tvarkomi dokumentai;
2) Audito administraciniai dokumentai;
3) Audito informacijos dokumentai.
Nuolat tvarkomi dokumentai yra tokie, kuriuose yra informacija, dominanti auditorius per visą to paties kliento auditavimo laiką. Prie tokio dokumento priskiriama kopijos arba ištraukos iš kliento įmonės statuso ar jos steigimo dokumento, įvairio sutarčio, akcininko susirinkimo, stebėtojo tarybos ir direktorio valdybos posėdžio, taip pat atitinkamo rodiklio analitinės lentelės, schemos, įmonės finansinės ataskaitos ir kt.
Audito administraciniai dokumentai – tai daugiausia dokumentai, kuriuose atvaizduotos audito planavimo pradinės stadijos. Paprastai tai būna auditorio pakvietimo laiškas, auditorio paskyrimo dokumentai, kai kuri informacija apie kliento veiklą, preliminarinio patikrinimo (diagnostikos) rezultatai, pradiniai audito rizikos ir materialumo (reikšmingumo) apskaičiavimai. Ypač svarbus šios grupės dokumentas yra audito planas ir programa.
Audito informacijos dokumentai yra tokie, kuriuose atsispindi informacija svarbiausiais atliekamo patikrinimo klausimais. Tai įrašai apie padarytas procedūras bei priimtus sprendimus audito metu. Jie parodo atlikto patikrinimo kokybė, todėl turi būti surašyti aiškiai, tiksliai ir tvarkingai.

6. AUDITO IŠVADOS

Auditorius patikrinęs finansines ataskaitas, turi pasakyti galutinę nuomonę apie jas. Kadangi auditorius savo nuomonė privalo suformuluoti raštu, tai šis raštiškas pareiškimas kartais vadinamas auditoriaus nuomone. Pažymėtina, kad auditorius neprivalo duoti absoliučios garantijos dėl finansinės ataskaitos tikslumo, tačiau jis suformuluoja savo nuomonė, kitaip tariant, atsako į klausimą, ar finansinės ataskaitos tiksliai apibūdina kompanijos finansinė būklė, veiklos rezultatus ir atitinkamo finansinio rodiklio pasikeitimus per atitinkamą laikotarpį. Vienas iš tikslesnio yra T.Burns ir H.Hendriksen: “Auditoriaus išvada – tai dokumentas, kurį auditorius surašo patikrinės finansinė ataskaitą ir kuriame pateikia savo nuomonė ar sprendimą dėl jos.”
Pavyzdinė auditoriaus išvados formą, jos svarbiausius rekvizitus pateikia 13-asis tarptautinis audito standartas “Auditoriaus išvada apie finansines ataskaitas”. Jame nurodoma, kad auditoriaus išvadoje turi būti pateikiami šie rekvizitai:
1. Pavadinimas.
2. Adresas.
3. Finansinės informacijos aprašymas.
4. Naudojamo audito standarto aprašymas.
5. Nuomonės apie finansines ataskaitas suformulavimas.
6. Parašas.
7. Auditoriaus adresas.
8. Išvados data.
Pasaulinėje audito praktikoje įprasta auditoriaus išvadas klasifikuoti į tris pagrindines rūšis:
1. Neribota išvada (unqualified);
2. Apribota išvada (qualified);
3. Nepalanki, neigiama išvada (adverse).
Neapribota auditoriaus išvada – tai išvada be pastabo. Kartais ji vadinama gryna, “švaria”, kategoriška, nepriekaištinga, besąlygiška ir pan. Joje visada nurodoma, kad finansinė ataskaita sudaryta remiantis bendraisiais apskaitos principais, ji yra tikra ir teisinga.
Apribota auditoriaus išvada – tokia išvada, kurioje auditorius be apribojimo negali išdėstyti savo nuomonės apie finansinėse ataskaitose esančią informaciją. Ši išvada dažnai vadinama “su pastabomis”, apibrėžta. Joje auditorius privalo trumpai suformuluoti savo pastabas dėl apskaitos ir atskaitomybės būklės, tačiau tos pastabos neturi pakeisti bendro teigiamo įvertinimo.
Nepalankioje (neigiamoje) išvadoje auditorius turi nurodyti, kad patikrinta atskaitomybė neatspindi faktinės ūkinės-gamybinės veiklos ir jos rezultatus parodo iškraipytai, kad apskaita buvo tvarkoma nesivadovaujant bendraisiais apskaitos principais.

Auditoriaus išvados pavyzdys

Neapribota audito išvada
a) Didžiosios Britanijos akcinė bendrovė
b) Auditoriu išvada Firmos nariams
c) Mes atlikome finansinio ataskaito, esančio…
d) puslapiuose auditą pagal audito standartus.
e) Mūso nuomone, finansinės atskaitos parodo tikrą ir teisingą kompanijos įvikio būklė 199…m. gruodžio 31 d., taip pat jos pelną bei fondo šaltinius ir jo panaudojimą per metus, pasibaigusius minėtą dieną. Jos yra parengtos deramai, t.y. pagal 1985 m. kompanijo įstatymą.
f) Auditoriai
(vardas, pavardė, kvalifikacija, adresas)
g) ……….(data)

Pastaba. Šis pavyzdys iliustruoja Didžiosios Britanijos akcinės bendrovės neapriboto audito išvados formą ir atitinka Audito standarto reikalavimus. Raidės kairėje ataskaitos pusėje rodo įvairio ataskaitos dalio ir minėto reikalavimo ryšį.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. J. Kabašinskas, I.Toliatienė “Pažintis su auditu”, 1994.-90p.
2. Ż.Ą. Ąšåķń, Č.Ź. Ėīįįåź “Ąóäčņ”, Ļåšåāīä ń ąķćėčėńźīćī, 1995.-156p.
3. “Valstybės žinios”, 1994,1995,1996 m.m.
4. I.Matickienė., “ Audito planavimas ir organizavimas ”.-Kaunas,1997.-139p
5. Principles of auditing.-Homewood, 1991.-732p
6. V.Lakis, Auditas.-Vilnius,1992.-278p.
7. J. Mackevičius ,“Audito pradmenys”, 1994.-142 p.

Individualios karjeros planavimas ir realizavimas

 

1. ORGANIZACINIAI KARJEROS ASPEKTAI
Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sistemingą karjeros planavimą, turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir realizavimo sistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi:
• Karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;
• Vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą lygiu;
• Karjeros planavimo / realizavimo reglamentavimo lygiu;
Įgyvendinant trečiąjį punktą iškyla sistemos dokumentinio ir metodinio aprūpinimo klausimas. Standartinė dokumentacija, tipinės jos pildymo metodikos labai palengvina šį darbą. Problemų čia gana daug, todėl pirmoje lentelėje nurodyti pagrindiniai darbai bei jiems atlikti naudojama dokumentacija, o smulkiau išnagrinėti tik tokie dokumentai, kurie mūsų personalo ugdymo praktikoje beveik netaikomi.
1 lentelė
Karjeros planavimo / įgyvendinimo etapai, priemonės ir dokumentacija

Karjeros planavimo/ realizavimo etapas

Priemonės pavadinimas

Naudojama dokumentacija

1. Karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas 

1.1 Iniciatyvinės grupės sudarymas

1.2 Koncepcijos projekto rengimas

1.3 Projekto aprobavimas

1.1.1 Vadovybės įsakymas

 

1.2.1 Koncepcijos projektas

 

1.3.1 Vadovybės nutarimas arba įsakymas

2. Karjeros formavimo koncepcijos propagavimas

2.1 Formalaus eigos reglamento rengimas

2.2 Propagandinių renginių organizavimas: seminarai, grupinės konsultacijos ir pan.

2.1.1 Koncepcijos įgyvendinimo reglamentas

2.2.1 Atsakingo vykdytojo paruoštas renginio scenarijus

3. Perspektyvinių įmonės karjeros įgyvendinimo galimybių nustatymas

3.1 Perspektyvinio personalo poreikio planavimas

3.1.1 Pavadavimo planas

4. Personalo įvertinimas

4.1 Masinio įvertinimo priemonės

 

 

4.2 Savęs vertinimo priemonės

 

4.3 Konsultantų, aplinkinių įtraukimas į įvertinimą

4.1.1 Įvertinimo rezultatai

4.1.2 Individualus pokalbis, kurio metu supažindinama su rezultatais

4.2.1 Savęs vertinimo anketos ir eigos reglamentas

4.3.1 Pagalbos reglamentas

4.3.2 Vertinimo iš viršaus /iš apačios metodikos

5. Karjeros tikslų suformulavimas

5.1 Individualių tikslų suformulavimas

5.2 Įmonės karjeros tikslų suformulavimas

5.3 Abipusis tikslų sudarymas

 

5.1.1 Individualios karjeros blankas

5.2.1 Tipiniai įmonės karjeros planai

5.3.1 Galutinis individualios karjeros plano variantas (1 dalis)

6. Karjeros įgyvendinimo priemonių numatymas

6.1 Karjeros įgyvendinimo priemonių aptarimas

6.1.1 Galutinis individualios karjeros plano variantas (1, 2 dalis)

7. Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimo mechanizmo numatymas

7.1 Individualios įgyvendinimo priemonės

 

7.2 Priemonės, kurioms reikia vadovybės paramos 

7.1.1 Individualaus įgyvendinimo priemonių išskyrimas

7.2.1 Individualus pagalbos reikalaujančių priemonių apimties ir terminų suderinimas

8. Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas (paprastai tai kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo priemonės)

8.1 Saviauklos, individualaus mokymosi planavimas

8.2 Įmonės priemonių komplekso planavimas

8.1.1 Individualaus darbo laiko panaudojimo planai

8.2.1 Priemonių įgyvendinimo planai

8.2.2 priemonių vykdytojų siūlomos įgyvendinimo metodikos

9. Karjeros priemonių įgyvendinimo sėkmės įvertinimas

9.1 Individualus sėkmės įvertinimas

 

 

 

9.2 Vadovybės vertinama sėkmė

9.1.1 Subjektyvios ir objektyvios nuomonės apie karjeros plano realizavimo sėkmę formavimas (gali būti be formalaus dokumento)

9.2.1 Periodiško sėkmės vertinimo dokumentacija

9.2.2 Karjeros pokalbio rezultatai

10. Realus karjeros judėjimas

10.1 Formalios karjeros – aukštyn realizavimas

10.2 Neformalūs karjeros realizavimo variantai

10.1.1 Paaukštinimo įsakymas

 

10.2.1 Pervedimo įsakymas, potvarkis

10.2.2 Darbo reglamentas

10.2.3 Neformalus judėjimas

Kaip matyti, galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo / įgyvendinimo proceso etapus.
1. Karjeros planavimo / realizavimo proceso paruošiamasis etapas (1,2 punktai). Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovybės – savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai lengvai apžvelgiami, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai numatomi, vadovas – savininkas tvirtai įsitikinęs (dažnai ne be pagrindo), kad jo priimami sprendimai yra ,,objektyvūs “. Tokioje situacijoje kalbėti apie karjeros diegimo sistemą būtų nerealu. Didelėse įmonėse tokios sistemos sukūrimas labai padėtų didinti efektyvumą. Reikia pasiekti, kad šią sistemą vienodai suprastų vadovybė ir atskiri bendradarbiai. Priešingu atveju prasidės ,,saviveikla” ir tokio darbo rezultatai bus nevienodai interpretuojami. Labai svarbu nugalėti baimę, kad šioje sistemoje bus laimėtojų ir pralaimėjusių (kuriuos reikės atleisti), ir įtikinti, kad laimės visi. Ši nuostata karjeros planavimo ir įgyvendinimo sistemoje turi būti aiški, be jos dauguma patirs didelį vidinį pasipriešinimą. Tokiai sistemai realizuoti reikia labai daug išlaidų (kuriant elitinę vadovybę arba jos dalį ir stimuliuojant konkurenciją dideliais atlyginimais), tačiau dar didesnio pasitikėjimo. Labai svarbu parengti pagrindinius procesus reglamentuojančią dokumentaciją, kad ši padėtų vienodai išspręsti tą ar kitą problemą. Problema ta, kad ši reglamentuojanti dokumentacija (pavyzdžiui, koncepcijos reglamentas) yra kol kas nestandartizuota ir įmonės turi įdėti daug darbo ir iniciatyvos.
Kita svarbi šio etapo darbų grupė – pati propaganda ir informavimas. Priemonės labai įvairios, tačiau galima drąsiai teigti, kad:
 Negalima pasitenkinti bendra informacija kolektyvo ar atskirų padalinių susirinkime, nes ši informacija bus per daug bendra;
 Negalima šio darbo pavesti tiesioginiams padalinių vadovams; dažnai jie patys mažai informuoti, be to, jų nuostata gali būti priešinga.
Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai, apimantys įvairaus lygio darbuotojus, vedami šią koncepciją ruošusių specialistų ar patyrusių konsultantų iš šalies. Užsienyje tai įvairiais pavadinimais seminarai (treningas, Workshops ar kiti), vedami aktyviais mokymo metodais.
2. Individualios karjeros planavimo etape (3 – 7 punktai):
 Nustatomi šios srities įmonės interesai, sudaromi perspektyviniai pavadavimo planai;
 Remiantis įmonėje taikoma vertinimo sistema, savęs vertinimu, aplinkinių nuomone, nustatomi individo interesai, gabumai ir siekiai, mėginama suderinti individo ir aplinkinių nuomones;
 Sudaromas karjeros planas, įvertinantis individo ir įmonės siekius, numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybės pagalba joms įgyvendinti.
Šiame etape yra daugiausia neišspręstų arba, tiksliau, mūsų praktikoje neaprobuotų sprendimų. Pavadavimo plano sudarymas, formalios įvertinimo sistemos gana gerai žinomos, o veiksniai, susiję su individo įtraukimu į savo karjeros planavimą, turėtų būti papildomai nagrinėjami.
3. Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas (8 – 10 punktai). Karjeros priemonių realizavimo sėkmės įvertinimo klausimai kiek panašūs į pakartotinį personalo įvertinimą, o karjeros priemones ir karjeros realizavimą reikia tirti papildomai.
Už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas pats darbuotojas, tai iš esmės keičia pas mus vyraujančią realizavimo schemą. Pagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas yra ne paties darbuotojo, bet valstybės, įmonės reikalas. Tuo tarpu nauja koncepcija remiasi sena patarle: kol gyveni, tol (pats) mokaisi ir pats esi atsakingas. Žinoma, tai nereiškia, kad įmonė, valstybė nusišalina nuo šių priemonių: jos turi sudaryti jų finansinius išteklius atitinkančias sąlygas, bet iniciatyvos, noro mokytis, tobulėti reikalaujama iš darbuotojo. Taigi galima formuluoti du naujus reikalavimus:
 Įsisąmoninti, kad pats esi atsakingas už savo kvalifikaciją, jos lygį;
 Būtina planuoti savo laiką, ieškoti ir remtis pažangiais mokymosi metodais;
Taigi įmonė vėl turi imtis atsakomybės už švietėjišką (konsultacinį) darbą. Be šito darbuotojas neturės pradinio impulso, o pasikliauti tuo, kad pats ,,kietas” gyvenimas rinkos sąlygomis jį privers, daugeliui būtų per sunku, nes nematant iki šiol tokio įprasto įmonės suinteresuotumo susiklosto klaidinga darbuotojo nuomonė, kad įmonei jo kvalifikacija visiškai nesvarbi.
Trumpai aptarsiu realius individualios karjeros įgyvendinimo variantus. Neretai karjera suprantama kaip vertikalus darbuotojo perėjimas į aukštesnes pareigas. Tačiau tai labai supaprastinta nuomonė, dažnai neatitinkanti darbuotojų (ypač aukštos kvalifikacijos) vertybių sistemos. Kauno technologijos universitete (KTU) atlikti tyrimai rodo, kad net šiais sunkiais ekonominiu požiūriu laikais vadovaujančiam personalui įdomus darbas yra vienas iš svarbiausių stimulų. Žinoma, dažniausiai einant aukštesnes pareigas dirbti įdomiau, tačiau toli gražu ne visada, todėl dažnai vertikaliosios karjeros pagrindinis stimulas – ne įdomus darbas, bet materialinis atlyginimas, įtakos padidėjimas. Prie vertikaliosios karjeros perdėto vertinimo prisideda ir tai, kad pas mus dar gana stiprus vadovo kultas ir su tuo susijęs geresnis darbo užmokestis, dažnai ne žemutiniame vadovo lygyje. Todėl neretai aukštos kvalifikacijos specialistai tik dėl didesnio atlyginimo pereina į aukštos kvalifikacijos nereikalaujančias, bet vadovaujančias pareigas. Tai šalutinis trūkumas ir mūsų darbo užmokesčio sistemoje, kai mokama už pareigybės pavadinimą, o ne už atliekamą darbą.
Karjeros sąvoka yra platesnė ir sietina su tokiais darbo keitimo būdais:
 Išplečiant, humanizuojant darbuotojų darbo turinį horizontaliai, kai tame pačiame lygyje išmokstama papildomų darbų (job enlargement );
 Išplečiant, humanizuojant darbo vietos turinį, kai išplečiama darbo vietoje atliekamų uždavinių grupė (job enrichment) (stambinant operacijas, išplečiant sprendimo priėmimo ribas ir pan. ); tokios galimybės realiai atsiranda kompiuterizuojant darbo vietas, nes padidėja sprendžiamų uždavinių kompleksiškumas ir į žemesnį lygį perduodama sprendimo teisė;
 Išplečiant, humanizuojant darbo vietų turinį, nuolatos keičiant darbo vietas (job rotation);
 taikant dalinio darbo laiko sistemas arba atliekant dalį bendro darbų komplekso – grupinio darbo atvejis (job scharing) ir kt.
Darbuotojų ir jų motyvų daug, kiekvienas karjerą supranta savaip. Pavyzdžiui, galimybė nuolat kelti kvalifikaciją, dirbti prestižinėje įmonėje, dirbti tame, o ne kitame kolektyve. Žinoma, tai ne karjera siaurąja prasme, bet kai kuriais aspektais ją galima sutapatinti su karjera plačiąja prasme, kai darbuotojui leidžiama daryti įmonėje tai, ko jis iš tikrųjų nori. Visi šie variantai turi būti apsvarstyti, ieškotina realių karjeros realizavimo variantų, nes vertikalaus pareigybinio judėjimo galimybės įmonėje yra ribotos. Ypač tai svarbu, jei keliamas reikalavimas, kad karjeros planavimas apimtų visus darbuotojus.

2. TIPINIAI DARBUOTOJŲ KARJEROS PLANAI

Prieš sudarant individualių, bet kartu ir realų karjeros planą, reikia žinoti realius jo realizavimo variantus. Šiuo metu tai ne taip paprasta padaryti įmonėje, neturinčioje reglamentuoto pareigybių sąrašo, kurioje taip pat pavadintas pareigybes einantys darbuotojai dirba skirtingą darbą. Reikia tipinio dokumento, kuris padėtų išsiaiškinti judėjimo galimybes savo darbovietėje.
Sudarant tipinius įmonės karjeros planus, šiandien negalime formaliai remtis užsienio šalių patyrimu pirmiausia todėl, kad jų organizacinės struktūros iš esmės skiriasi nuo mūsų. Reikia sudaryti tipinį karjeros planą savo įmonėms. Darbo eiga gali būti tokia.
1. Numatomos pagrindinės funkcijos. Galima pasinaudoti tiek bendromis (planavimas, analizavimas, apskaita, kontrolė, vadovavimas), tiek konkrečiomis funkcijomis (aprūpinimas, gamyba, pardavimai) arba jas sujungti mėginant sukomponuoti aiškiai apžvelgiamą sistemą. Labai sunku, tačiau būtina sudaryti vienos dimensijos funkcijų klasifikatorių. Pavyzdžiui, išskiriama gamyba (jos viduje gali būti išskiriamas objektinis požiūris), aprūpinimas (medžiagomis, remontu, energetika), aptarnavimas (techninis, apskaita, planavimas, mokėjimo už darbą organizavimas ir pan. ), rinkotyra (reklama, rinkos tyrimai, pardavimai).
2. Visos pareigybės / darbo vietos suskirstomos į lygius pagal darbo sudėtingumą. Galimas ir supaprastintas variantas – nustatyti darbo vietos rangą pagal gaunamą darbo užmokestį, tačiau tik suprantant, kad darbo užmokestis ne visada atspindi darbo turinį ir kad toks skirstymas yra laikinas.
3. Atliekama tarpgrupinio faktiško judėjimo analizė. Nustatomas tarpfunkcinis ir judėjimas tarp skirtingų lygių, uždaros, giminingos funkcijos.
4. Suformuluojamas siūlomas tipinis karjeros (pareigybinio / tarp darbo vietų judėjimo) planas. Čia nepakanka įvertinti susiklosčiusių tendencijų – reikia įvertinti ir pareigybių reikalavimus (atskiroms žinioms, išsilavinimui, patyrimui). Papildomai gali būti nurodytos atskirų variantų realizavimo tikimybės. Tipinis karjeros planas gali būti sudaromas kiekvienai funkcijai ar giminingų funkcijų grupei atskirai, papildomai nurodant ryšius su kitomis funkcijomis. Tai supaprastina vaizdavimą.

Tipiniame karjeros plane pateikti reikalavimai, keliami norinčiam eiti pareigas darbuotojui; papildomai gali būti nurodomas reikalingas darbo stažas, tačiau geriausia apsiriboti tik minimaliais pareigybės reikalavimais, kurių nepatenkinantis darbuotojas negali į ją pretenduoti. Nekvalifikuotas darbininkas, norėdamas tapti kvalifikuotu, būtinai turi baigti amatų mokyklą (žinoma, įmonė gali numatyti ir kitą variantą), meistru galima tapti keliais būdais: aukštos kvalifikacijos darbuotojui pakanka baigti meistrų kursus, aukštosios, aukštesniosios mokyklos absolventas juo gali tapti iš karto (arba reikalaujama darbininko profesijos stažo). Vyresniuoju meistru gali tapti tik darbuotojai su aukštuoju išsilavinimu ir t. t. Tipiniai karjeros planai gali būti sudaromi lentelių forma, gali būti naudojami grafikai, taikomas tekstinis aprašymas. Šie planai neatstoja kvalifikacinių reikalavimų, kuriuos kelia pareigybė tam tikroms žinioms, charakterio savybėms. Tačiau jų privalumas – vaizdumas:kiekvienas, kam įdomu, gali suvokti, kokiomis kryptimis jis gali plėtoti savo karjerą, atsirinkti jam patraukliausius variantus ir tik tada išsamiai išnagrinėti, ko dar reikia jai realizuoti.

3. KARJERĄ PLANUOJANČIO DARBUOTOJO SAVĘS ĮVERTINIMAS
Darbuotojo, planuojančio savo karjerą, tikslas – objektyviai įvertinti savo poreikius, motyvus, gabumus, padėtį, asmeninio gyvenimo ir darbo siekius.
Savianalizę ir savęs vertinimą dažniausiai rekomenduojama pradėti nuo darbinės biografijos rašymo. Jose turi atsispindėti:
 išsilavinimo lygis, baigto mokslo institucija, įgyta specialybė;
 firma, einamos pareigos, sprendžiami uždaviniai, darbo sąlygos, socialinis statusas, pasiektas našumo lygis;
 kitų gyvenimo sričių (šeiminio gyvenimo, laisvalaikio) charakteristika.
Šių duomenų dinamika pateikiama lentelėje.
Kitame etape atliekama to, kas pasiekta, analizė, išskiriant teigiamus ir neigiamus rezultatus, stengiamasi objektyviai atskleisti laimėjimų ir nepasisekimų priežastis. Toliau nustatomos konkrečiam darbui reikalingos savybės.
Savęs vertinimui būdingas subjektyvumas, todėl individualią nuomonę būtina derinti su kolektyvine nuomone: vadovų, bendradarbių, draugų. Tai gali būti atliekama tiek autonomiškai, tiek kolektyviai. Pastaruoju atveju kiekvienu vertinančiuoju turi pasitikėti ir kiti vertinimo dalyviai, ir vertinamasis, antraip patiriama nuoskauda arba nuomonė atvirai neišsakoma. Vertinant autonomiškai, vadovas išreiškia savo įmonės požiūrį, pavaldiniai – savo požiūrį į vadovą, vėliau šias nuomones reikia suderinti.

4. INDIVIDUALI KARJERA IR JOS REALIZAVIMO PLANAVIMAS

Išsiaiškinus savo galimybes ir pageidavimus, galima pereiti prie individualios karjeros plano sudarymo. Rekomenduojama organizuoti karjeros sudarymo seminarą (Workshop), kuriame moderatoriai, taikydami grupinio darbo metodus, moko sudaryti individualius karjeros planus.
Rekomenduojama karjeros plano forma yra pateikta 2 paveiksle. Tai principinė karjeros plano schema, ji gali būti išplėsta, pavyzdžiui, pridedama nukrypimų koregavimo, atestacijos rezultatų įvertinimo skiltis ir pan.

INDIVIDUALUS KARJEROS PLANAS

Vardas

Gimimo data

Pavardė

 

Tabelio Nr.

Skyrius

Išsilavinimas

Pareigybė

Darbo pradžia įmonėje

Išplėstinis kvalifikacijos apibūdinimas

Turima kvalifikacija, savybės

Reikalinga kvalifikacija, savybės

 

 

 

 

 

Karjeros tikslai

Pasiekimo laikas

Diegtinos priemonės

A Ilgalaikiai tikslai

 

 

 

 

 

B Trumpalaikiai tikslai

 

 

 

 

 

 

Pokalbis apie karjerą

Karjeros seminaras

 

 

 

Tiesioginis vadovas

(vardas, pavardė, parašas, data)

Bendradarbis

(vardas, pavardė, parašas, data)

Karjeros planui sudaryti gali būti taikomi ir specialūs metodai, pavyzdžiui, scenarijų metodas, padedantis išspręsti visas sprendimo metu iškilusias problemas (trikdžius, aplinkos poveikį ir pan. ).
Labai svarbu numatyti tinkamas priemones. Kiekviena užimama darbo vieta traktuojam ne tik kaip ūkinės veiklos, bet ir kaip mokymosi laukas. Todėl labai svarbu darbo vietą naudoti ir kaip mokymosi poligoną, t. y. prioritetą teikti ne išorinėms, bet vidinėms organizacijoje realizuojamoms priemonėms. Būsimojoje pareigybėje reikia numatyti stažavimosi, keitimosi patyrimu, pavadavimo galimybes ir pan. Priemonės, kurioms reikia bendrų su įmone pastangų, turi būti aptartos pokalbyje apie karjerą, kai galutinai suderinamos tikslo siekimo priemonės, priskiriami joms realizuoti reikalingi ištekliai.
Karjeros realizavimo sėkmė labai priklauso nuo vadovybės domėjimosi karjeros rezultatais. Tam reikia kurti sekimo (gerąja prasme) sistemą. Turi būti užtikrinama nuolatinė, tačiau neįkyri kontrolė, kurią darbuotojas traktuotų kaip pagalbą. Kontrolė užtikrinama nuolatos vertinant karjeros eigą ir organizuojant pokalbius apie karjerą. Jie turi būti reguliarūs, vykti ne rečiau kaip kartą per metus.

Žmogiškųjų išteklių valdymas

ĮVADAS

Pradedamas profesinę veiklą, dažnas individas bando įsivaizduoti po tam tikro laiko save kaip einantį aukštesnio lygio pareigas arba dirbantį įdomesnį, atsakingesnį darbą, t.y. darantį tai, ko iš tikrųjų nori. Tai rodo, kad tas individas turi konkrečius profesinio brandumo siekius, kuriuos įgyvendindamas nori kuo geriau panaudoti savo gabumus, profesinį potencialą. Dėl savo lūkesčių įgyvendinimo jis pasiryžęs mokytis, tobulėti, ugdyti save ir būti nuolat naudingas organizacijai, kuri taip pat keičiasi ir vystosi.
Ką tai reiškia? Paprasčiausia, kad individas nori planuoti savo karjerą.
Karjera – tai individo užimamų pareigybių ar darbo vietų raida organizacijoje.
Be abejo, tokie motyvuoti, žinantys, ko siekia, darbuotojai yra labai vertingi, nes jie padeda:
 užtikrinti nuolatinį savo kvalifikacijos tobulinimą;
 patenkinti pačių iškeltus potencialo stiprinimo ir profesinio brandumo siekius;
 efektyviai išnaudoti savo galimybes;
 suformuoti vidinį papildomo darbuotojų poreikio patenkinimo šaltinį;
 jausti atsakomybę už savo profesinę veiklą ir jos ateitį;
 didinti pasitikėjimą savo jėgomis;
 formuoti pagarbius organizacijos vadovybės ir bendradarbių santykius.
Teisūs yra žmonės, tvirtinantys, kad „tiems, kurie neturi savo tikslų, visą gyvenimą lemta dirbti tiems, kurie tikius tikslus turi“.
Pastebėta, kad atskirų individų požiūris į karjerą yra nevienodas, nes jų lūkesčiai profesinės veiklos atžvilgiu skirtingi. Pasirodo, kad ir organizacijos įvairiai vertina darbuotojų karjerą. Organizacijos požiūris į darbuotojų karjerą yra dvejopas: tradicinis, pagrįstas orientacija į ekonominius organizacijos tikslus, ir modernusis, pagrįstas pirmenybės suteikimu ne organizacijos tikslams, bet pastangoms juos pasiekti geriau patenkinant bendradarbių poreikius, sudarant galimybes išnaudoti ir ugdyti jų gabumus.
Pirmuoju atveju planuojama tik aukščiausiojo lygio vadovų karjera, nas vadovaujamasi nuostata, kad adrbuotojų vartingumą organizacijoje lemia jų indėlis sudarant karjeros planus, jie atlieka tik vykdytojų vaidmenį.

1. PAGRINDINIAI KARJEROS VALDYMO ASPEKTAI

1.1 KARJEROS SAMPRATA

Karjeros samprata mokslinëje literatūroje pateikiama šiomis prasmėmis: karjera kaip laimėjimai, taidaugiausiai taikoma darbo aplinkoje; karjera kaip profesija, kuri gali būti daugiau ar mažiau prestižinė; karjera kaip nuolatinio darbo nuosekli tąsa, kiekvienas dirbantis žmogus turi savo darbo istoriją, karjerą; karjera kaip viso gyvenimo įvairių vaidmenų patirties seka. Toks traktavimas leidžia pastebėti, kad karjeros kaip elementų sekos supratimas reiškia, jog yra karjeros proceso planavimo ir valdymo galimybė; tas pats supratimas leidžia numatyti sėkmės ir nesėkmės tikimybę bei galimybę išvengti realių pavojų; kad karjera apima ilgą periodą. Plačiąja prasme karjeros samprata aiškinama kaip darbo proceso ir darbo turinio tikslingas atitikimas vykdant asmeniui darbines užduotis, atliekant tam tikras funkcijas. Profesinės karjeros siaurąja prasme samprata aiškina asmens profesijos pasirinkimą ir karjeros planavimo strategijas: individo gebėjimus, vertybes, interesus. Darbo vertybės atspindi asmenines vertybes. Planuojant profesinę karjerą, konstruojama darbo vertybių sistema, kuri padeda pasirinkti darbą, padaro jį prasmingesnį, tikslingesnį. Šių sampratų analizë leidžia daryti išvadas, jog darbai, kurie organizavimo požiūriu sudaro sąlygas darbuotojui pajusti tris psichologines būsenas (pirmiausia tai atliekamo darbo svarbos ir vertingumo suvokimas; antra – atsakomybė už darbo rezultatus; trečia – rezultatų žinojimas), sudaro galimybes profesiniam tobulėjimui pasirinktoje srityje. Darbinė elgsena nukreipiama į asmeninius ir grupinius žmonių interesus, praverčia tenkinant jų poreikius. Laipsniškai žmogus įauga į profesinę ir socialinią aplinką. Susidaro galimybės siekti profesinės karjeros.

Tokie profesinės karjeros sąvokos aiškinimai rodo, kad galimi skirtingi karjeros supratimai: vienas susijęs su konkrečia veikla, kitas – su gyvenimo kelio planavimu ir šio kelio įgyvendinimu. Išsamiausiai karjeros samprata nagrinėjama žmogiškųjų išteklių vadyboje, integruojančioje naujausias socialinių mokslų žinias. Kaip pažymi Stanišauskienë, Večkienë, žmogiškųjų išteklių vadyboje vartojama platesnė karjeros samprata:

• Karjera yra per gyvenimą besitęsianti darbų seka, susijusi su asmenybės pažiūromis ir motyvais, kai jis ar ji veikia tuose darbuose.
• Karjera yra nuostatų ir elgsenų seka, susijusi su darbine patirtimi per visą žmogaus gyvenimą.

Karjera yra daugiau nei visuma darbų, asmens turëtų per jo gyvenimą: tai ir mokymasis veikti individualiai, ir tikslų pasiekimas bei ambicijų patenkinimas, atliekant įvairius socialinius vaidmenis. Karjera yra ir nemokamas darbas, pavyzdžiui, namų ruoša ar savanoriška veikla bendruomenėje.
Geriausia terpė karjeros plėtotei yra organizacija. Organizacija veikia ir karjeros sampratos pokytį. Išskiriami du karjeros sampratos modeliai: biurokratinis ir šiuolaikinis. Esminiai skirtumai tarp šių sampratos modelių yra stabilumas (įsitvirtinimas organizacijoje), sėkmės matas, karjeros proceso planavimo ir valdymo galimybė, socialinis saugumas, darbuotojui keliami reikalavimai.

1.2 KARJEROS FORMAVIMO KONCEPCIJOS.

Pastaruoju metu pasikeitė išorinės, vidinės sąlygos, turinčios įtakos darbuotojų karjeros formavimui. Šiandien pirmuma stengiamasi pasiekti geriau tenkinant darbuotojų poreikius, sudarant galimybes plėtotis jų gabumams. Karjeros planavimas apima visus darbuotojus nepriklausomai nuo jų pasiekto lygių. Visa tai įgyvendinama, vadovaujantis šiais principiniais teiginiais:
– įtraukiami visi darbuotojai;
– personalo ugdymas yra ilgalaikio darbo su personalu sudedamoji dalis;
– orientuojamasi į individualių poreikių struktūrą, į ekonominius tikslus;
– prieštaringi tikslai sprendžiami derinant skirtingus grupių ir individų interesus;
– darbuotojai tiesiogiai įtraukiami į planavimo, organizavimo procesą. Nes tik taip galima įvertinti individualius poreikius;
– personalo ugdymo planas yra integruotas į organizacijos plėtros planą;
– bazinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas derinamas su karjeros planu;
– už plano vykdymą atsakingas pats darbuotojas;
– daugiau reikšmės teikiama ilgalaikiams tikslams;
– planai turi būti konkretūs, nes tada juos galima tinkamai realizuoti: parinkti atitinkamus metodus, vieta.
Visi šie principai įgyvendinami nevienodu mastu, ir taip suformuo¬jama darbo su personalu ir konkreti personalo karjeros planavimo įmones koncepcija.

Tradiciniams karjeros planavimo metodams, prie kurių reikia priskirti ir Sovietų Sąjungoje naudotus metodus, būdinga tai, kad:
– paprastai apimami tik valdymo kadrai, dažnai tik aukščiausio lygio;
– bendradarbiai yra įvertinami tiek, kiek jie prisideda prie šių tikslų realizavimo;
– darbuotojai planų sudarymo procese nedalyvauja, jiems paliekamas vykdytojo vaidmuo.
Moderniais karjeros planavimo metodais mėginama įgyvendinti 10 minėtųjų principų, t.y. į pirma vietą iškeliami individų reikalavimai ir mėginama juos suderinti su organizacijos interesais taip, kad būtų gautas didžiausias ekonominis efektas. Yra kelios artimos, bet turinčios tam tikrų skirtumų modernios karjeros planavimo koncepcijos.
Humanistinės vadybos mokyklos koncepcijoje daugiausia dėmesio skiriama vadovams, kitoms personalo kategorijoms dėmesys kur kas mažesnis. Labai motyvuotas vadovas gali daug nuveikti, tačiau jo veiklos efektyvumas sumažėja, kai tuo nesuinteresuoti kiti personalo grupių darbuotojai. Čia sudaromi karjeros planai, jie suderinami su mokymo ir kvalifikacijos kėlimo priemonėmis. Labai rūpinamasi vadovo asmenybės ugdymu.
Paties darbuotojo valdomoje karjeros koncepcijoje išskiriamas paties karjeros subjekto vaidmuo. Darbuotojas pats geriausiai žino, kokių tikslų jis siekia, kokios jo galimybės, ir todėl gali objektyviausiai planuoti savo karjerą. Jo ir organi¬zacijos tikslai suderinami individualiu pokalbiu su vadovais metu.
Šioje koncepcijoje karjerą planuojančiam darbuotojui suformuluo¬jamos tam tikros elgsenos taisyklės:
– jis turi parašyti “autobiografiją”, kurioje apibūdina jau pasiektą lygį ir kiek šis atitinka jo siekius;
– ar darbuotojas realiai save vertina, nustatoma pasitelkus ekspertus, bendradarbius, vadovus, konsultantus, gimines, draugus;
– palyginami jo ir bendradarbių gabumai, laimėjimai ir įvertinami tikslo realizavimo šansai;
– darbuotojo savybės, gabumai;
– darbo vietos keliami reikalavimai;
– darbo vielų reikalavimų ir darbuotojų savybių nesutapimai;
– numatomos darbuotojo ugdymo priemonės.

Kalifornijoje sukurtą karjeros planavimo koncepciją įgyvendina trys subjektai:
– skyriaus vadovas,
– darbuotojas,
– personalo skyriaus darbuotojas, atsakingas už personalo ugdymą.
Čia kur kas daugiau dėmesio darbuotojo karjerai skiria organizacija, kuri ne tik dalyvauja sudarant karjeros raidos planus, bet ir sukuria:
– karjeros stebėjimo sistemą;
– paskiria darbuotojui patarėją – konsultantą.
Benson’o ir Thornton’o karjeros planavimo koncepcijoje taip pat pabrė¬žiamas organizacijos vaidmuo. Atsižvelgiant į karjeros subjektų ir darbuo¬tojų lygį, galimos įvairios karjeros organizavimo formos.
Gali būti sudaromi individualūs karjeros realizavimo planai, už kurių realizavimą didžiausią atsakomybė tenka pačiam darbuotojui. Šis variantas taikomas atsakingiems, sąmoningiems darbuotojams, kurie sugeba savaran¬kiškai dirbti, yra pakankamai aukštos kvalifikacijos.
Darbuotojams gali būti skiriami ir konsultantai, kurie moko, kaip geriausia planuoti, realizuoti savo karjeros tikslus. Čia suteikiama pagalba, užtikrinama tam tikra kontrolė.
Esama ir specializuotų koncepcijų. Mokymo ir kvalifika¬cijos kėlimo, plėtojant inovacinę kvalifikaciją, koncepcija taikoma lik specifinei grupei žmonių, kurie užsiima techninėmis, organizacinėmis inovacijomis. Šiems darbuotojams reikia išmokti specialių kūrybinių, grupi¬nio darbo metodų. Todėl formuojant jų augimo galimybes, ypač rūpinamasi šių specialių metodų perteikimu ir tokių asmeninių savybių, kaip aktyvumas, sisteminis mąstymas ir pan., ugdymu.
Netiesiogiai prilygintina karjeros koncepcijai, bet turinti jai didelę įtaką yra individualizuotos organizacijos koncepcija. Ji remiasi teiginiu, kad kiekvienas darbuotojas yra individualybė, kuri nemėgsta reglamentuotos organizacijos. Todėl, atsižvelgiant į individų ypatumus, jiems reikia sudaryti realias galimybes keisti organizacines sąlygas ir susidaryti palankiausias darbo sąlygas. Tai taip pat susiję su karjera, nes kiekviena individualybė supranta karjerą savaip ir su tuo reikia skaitytis, žinoma, atsižvelgiant į įmonės galimybes.
Atliktoji karjeros formavimo koncepcijų analizė leidžia teigti, kad organizacijos tikslai humanistinėse karjeros organizavimo koncepcijose įgyvendinami maksimaliai tenkinant darbuotojų siekius, sudarant galimybes realizuoti jų gabumus. Tik tokios koncepcijos leidžia maksimaliai suderinti darbuotojų, atskirų grupių ir organizacijos interesus.

1.3 KARJEROS PAKOPOS, RYŠYS SU GYVENIMO CIKLU
Karjeros planavimas personalo valdymo požiūriu yra labai svarbus procesas. Tik žinodamas galimas savo perspektyvas organi¬zacijoje, individas atskleisdamas savo sugebė¬jimus ir patirtį, gali siekti organizacijos tikslų. Efektyviai dirbdamas individas siekia patenkinti ir savo poreikius.
Būtina turėti informaciją apie karjeros pakopas, jas sąlygojančius veiksnius bei individo ir organizacijos poreikius. Karjeros pakopos sąvoka yra karjeros valdymo pagrindas. Planuojant, organizuojant ir valdant individų karjerą, reikia atlikti detalią kiekvienos pakopos analizę.
Galima išskirti tris pagrindinius žmogaus gyveninio etapus, kuriuose susiformuoja skirtingas požiūris i karjerą:
Pirmasis etapas – tai fantazijos etapas. .Jį išgyvena 6-11 metų vaikai. Šiam etapui būdingi nerealus, fantastiniai sprendimai. Pavyzdžiui: norima tapti burtininku, kosmonautu.
11-16 metų jaunuoliai išgyvena eksperimentinį etapą. Siame etape individai pirmą kartą suvokia, jog jie privalo priimti sprendimus dėl savo ateities.
Trečiajame – realistiniame etape individai apmąsto karjeros, profesijos pasirinkimą. Įvertinus realias galimybes ir savo norimus pasiekti tikslus. Realistinis etapas gali tęstis ne vienerius metus – kartais jis trunka dešimtis ir daugiau metu.
Nagrinėjant personalo karjeros klausimus, mus domina realistinis etapas. Skiriamos keturios jos pakopos: ankstyvoji, vidurinė, vėlyvoji ir išėjimas į pensiją.
Priklausomai nuo to, kaip individai pereina šias pakopas, kinta jų užduočių poreikiai bei socialiniai-emociniai poreikiai. 6 paveiksle parodytas ryšys tarp karjeros pakopų ir poreikiu. Individo vaidmuo organizacijoje taip pat priklauso nuo to, kuriame etape yra jo karjera.
Pradedančiam savo karjerą individui vadovauja kiti, jis padeda tiesioginiam vadovui, mokosi iš jo. Pagrindinis psichologinis kriterijus šiame karjeros etape yra priklausomybė. Nepriklausomu organizacijos bendradarbiu tampama vidurinės karjeros metu. Individas tampa vadovu, jo funkcijos – patarimas, užduočių paskirstymas, stebėjimas, mokymas. Vėliau individo vaidmuo ir funkcijos vėl keičiasi. Jo pagrindine veikla tampa patvarkių, nurodymų formulavimas, vadovavimas organizacini.

Kalbant apie karjeros planavimą, organizavimą ir valdymą, reikia aptarti kiekvieną pakopą. Pradėdami savo karjerą, jauni specialistai turi specialių žinių, tačiau jie nepakankamai supranta organizacijos tikslus, poreikius ir lūkesčius. Todėl ankstyvosios karjeros pakopoje individai būna neryžtingi, jaučia nepasitikėjimą savo kompetencija. Norint sėkmingai pereiti šią pakopą, tenka pripažinti psichologinį priklausomumą. Tai gali sukelti jaunų specialistų nepasitenkinimą. Naujokams reikia patarimų, pamokymų, kad jie galėtų išsiugdyti atitinkamus darbo įgūdžius. Ankstyvoji karjera yra labai svarbi. Ji turi esminę įtaką tolesnei individo karjerai.
D.Hall’as ir F. Hall’as pateikė karjeros ugdymo modelį, iš kurio galima spręsti apie ankstyvosios karjeros svarbą (žr. 7 pav.).
Kaip matome, karjeros pradžią sąlygoja darbinės veiklos tikslai. Kuo konkrečiau suformuluojami darbo tikslai ir kuo didesnė suteikiama parama, tuo didesnės pastangas daro individas, todėl galima tikėtis, kad užduotis bus įvykdyta geriau. Jei individas gerai dirba ir per grįžtamąjį ryšį gauna teigiamus įvertinimus, jis patiria pasididžiavimo ir pasitenkinimo savimi jausmą. Tai leidžia numatyti ateities tikslus ir tolesnę karjerą.
Šį teiginį patvirtina ir J.Rosenbaum’o atlikti tyrimai. Jis teigia, kad nesėkmė, pvz., nepaaukštinimas ankstyvojoje karjeroje neleidžia individui sėkmingai konkuruoti su kitais darbuotojais, kuriems pareigos buvo paaukštintos. Organizaeija kylančius darbuotojus traktuoja kaip turinčius potencijų ir suteikia jiems didesnes galimybes ir ateityje. Patyrusiems nesėkmę atitenka antraeiliai, nereikšmingi vaidmenys. Vengdami nesėkmių, jie praranda drąsą rizikuoti ir pasirenka saugesnę, konformistinę strategiją.
Ankstyvosios karjeros metu tik pradėję dirbti individai išgyvena daug jaudinančių, susirūpinimą keliančių akimirkų. Pasirinkdami darbą, individai įvertina organizacijos keliamus reikalavimus, tikėdamiesi, kad juos įvykdžius bus patenkinami jų atitinkami poreikiai. Jau pirmajame etape patiriama ir nusivylimų. Dažniausiai pasitaikančios nusivylimo priežastys yra netinkamai suformuluoti darbo reikalavimai, darbo ir poreikių neatitikimas, neteisingas jų darbo vertinimas ir pan.
Labai dažnai karjerą pradedančią individą realiai atliekamas darbas neatitinka ją vilčių. Jauni specialistai tikisi gauti atsakingas pareigas ir sudėtingus uždavinius. Tačiau jiems patikimas nuobodus darbas. Labai dažnai atsiranda prieštaravimas tarp naujų idėjų, teorijų, kurios yra propaguojamos mokymosi metu, ir praktikos. Todėl jauni darbuotojai dažnai negali parodyti savo galimybių. Tai ypač stipriai veikia, jei organizacija ir darbas yra idealizuojami, tada individai tampa “tikrovės šoko” aukomis. Jauni darbuotojai gali to išvengti, jei jie darbą atlieka geriau, nei iš jų tikimasi, sugeba įrodyti, kad jie sugeba dirbti geriau, gali atlikti sudėtingesnius darbus. Taip jie įtikina vadovus, kad sugeba daugiau, kad jiems tikslinga suteikti daugiau įgaliojimų, veikimo laisvės. Tačiau nereta ir atvejų, kai darbuotojas pamato, kad jo iniciatyva ir pastangos yra vadovybės nepageidaujamos.
Labai svarbu darbuotoją teisingai vertinti. Naujas darbuotojas dar nesusipažinęs nei su įmone, nei su darbu. Jis dažnai daro klaidų. Labai svarbu, kad vadovas suprastų pradedančio darbuotojo problemas ir butų griežtu vertintoju, mokytoju, auklėtoju. Todėl vadovas, siekdamas išlaikyti naujus darbuotojus, turi panaudoti ankstyvosios karjeros problemų neutralizavimo priemones: aiškiai apibūdinti darbą, aiškiai suformuluoti darbo užduotis, priskirti globėją, didinti atliekamo darbo turiningumą ir pan.

Realus darbo apibūdinimas leidžia išvengti nerealių planų sudarymo. Jau įdarbinimo metu darbuotojui pateikiama reali informacija apie būsimą darbą. Naujas darbuotojas sužino gerąsias ir blogąsias darbo puses, supažindinamas su galimais sunkumais, pagrindiniais reikalavimais. Labai svarbu aiškiai suformuluoti užduotis. Jei užduotis yra aiški, numatyti realūs darbai, atitinkantys jauno darbuotojo sugebėjimus, juos įvykdyti žymiai lengviau. Jei užduotys darosi vis sudėtingesnės, tai darbuotojas skatinamas efeklyviau dirbti ir geriau panaudoti savo potencialą. Didinant darbo turiningumą, siekiama, kad darbuotojas suvoktų atliekamo darbo svarbą, atsakomybė už veiklos rezultalus, jam sudaroma galimybė kelti kvalifikaciją.
Reiklūs globėjai – tai ne autokratiniai globejai. Jų pareiga – išaiškinti naujam darbuotojui, kad iš jo tikimasi iniciatyvos, pastebėti ją ir tinkamai įvertinti. Jie turi būti pagalbininkais, konsultantais, ypač atliekant sudėtingas užduotis.
Pradedamas vidurinį karįeros etapą individas tampa visiškai nepriklausomu, nuolatiniu darbuotoju. Jis jai jau gerai orientuojasi organizacijos veikloje ir yra suinteresuotas kilimu tarnyboje. Todėl būtina pateikti kuo daugiauau naujų idėjų pasirinktoje veiklos stityje. Tai svarbu tolesnei karjerai. Jei specialistui nepavyksta sėkmingai pereiti šios pakopos, jis neįgyja pasitikėjimo savimi.
Viduriniame karjeros etape dažnai susiduriama su karjeros ribos problema. Karjeros riba – tai tam tikra situacija karjeroje, kai sunku tikėtis paaukštinimo. Iš principo visi individai anksčiau ar vėliau susiduria su šia problema. Vieni iš jų pasiekia karjeros ribą dėl to, kad netrokšta kilti į aukštesnes pareigas. Jie patenkinti turimomis pareigomis, stengiasi jas gerai vykdyti ir nenori prisiimti papildomos atsakomybės. Kiti negali kilti tarnyboje dėl potencijos stokos. Labai dažnai karjerą riboja vakansinių pareigų nebuvimas, kadangi organizacijos valdymo struktūra yra piramidinė ir kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo mažiau pareigų pav. Pateikti 4 individų tipai pagal jų tinkumą karjerai.
Mokiniai – tai individai su perspektyva kilti, didele potencija, tačiau dar neturintys reikiamo profesionalumo lygio.
Žvaigždės – tai asmenys atliekantys svarbius darbus, turintys dideles perspektyvas augti. Tokie individai yra karjeros “greitkelyje.”
Patikimi darbuotojai – tai individai, gerai atliekantys savo pareigas, bet turintys menką potenciją tolesnei karjerai. Tokie darbuotojai daugelyje organizacijų sudaro daugumą.
Balastas – tai neveiksmingi darbuotojai. Jų atliekamų darini lygis yra žemas, o galimybės augti mažo

 

1 lentelė. Darbuotojų klasifikavimo matrica

Atliekamo darbo kokybė

Aukšta

Patikimi, veiksmingi darbuotojai

Žvaiųždcv

Žema

Balastas, neveiksmingi darbuotojai

Mokiniai, nauji darbuotojai

 

Maža

Didelė

Kilimo tarnyboje                   tikimybė

Suprantama, kad tiek patikimi darbuotojai, tiek balastas yra pasiekę karjeros ribų. Tačiau pirmieji dirba efektyviai, o antrieji neefektyviai. Todėl reikia rasti galimybę juos efektyviai panaudoti arba jų atsisakyti.
Kiekviena organizacija norėtų turėti tik žvaigždes ir patikimus darbuotojus. Karjeros valdymo požiūriu organizacijos turi siekti mokinius ir patikimus darbuotojus paversti žvaigždėmis ii neleisti žvaigždėms ir patikimiems darbuotojams pereiti į žemesnę kategoriją. Diegiant įvairias valdymo ir skatinimo programas, organizacijose daugiausia dėmesio paprastai skiriama mokiniams, žvaigždėms bei balastui, dažnai pamirštami patikimi darbuotojai. Todėl jiems sudaroma galimybė pereiti į balastą.
Neveiksmingų darbuotojų reabilitavimas yra sudėtingas, bet įmanomas ir ekonomiškai tikslingas procesas. Pastaruoju metu propaguojama idėja, kad nėra blogai dirbančių darbuotoju, vra lik ne savo vieta užimantys darbuotojai, o dėl to yra kalti jų vadovai, kurie parinko jiems netinkama darbą. Tokie darbuotojai būna išdirbę ilgą laiką ir sukaupė didelę darbo patirtį. Jie gerai išmano organizacijos veiklą ir būna lojalūs ir ištikimi jai.
Jeigu negalima išreikšti pripažinimo pakeliant į aukštesnes pareigas, ieškoma alternatyvių pripažinimo priemonių. Tai gali būti ypatingos ir specialios užduotys, dalyvavimas aptariant įvairias idėjas, darbuotojų mokymas, perkvalifikavimas ir pan. Labai plačiai gali būti panaudojamos tobulinimo programos, nekeičiant užimamų pareigų. Gali būti taikoma rotacija tame pačiame valdymo lygmenyje. Organizacija išsprendžia “balasto” problemą, o perkėlimas į naują darbo vietą, naujų darbų pavedimas turi teigiamos įtakos darbuotojo darbingumui ir nepažeidžia jo orumo.

Vėlyvoji karjera pasiekiama ne visiems antroje pakopoje esantiems individams, nes šioje pakopoje yra valdoma visa organizacija. Trečiajai pakopai priskirtini ir gamybinių bei funkcinių padalinių vadovai. Trečiosios pakopos individai turi sugebėti daryti įtaką kitiems, būti lyderiais generuojant naujas idėjas, modeliuojant organizacijos struktūrą. Didžiausią dėmesį jie skiria strateginiam planavimui, ryšiams už organizacijos ribų.
Vėlyvojoje karjeroje individas jau pradeda galvoti apie išėjimą iš organizacijos.
Yra du vėlyvosios karjeros nutraukimo būdai: pokalbis ir pareigybių alternatyva.
Pokalbį su darbuotoju organizuoja psichologai, o atskirais atvejais -vadovas. Jo metu siekiama padėti darbuotojui spręsti asmenines problemas susijusias su sveikata, šeima, darbu. Darbuotojui patariama, kaip nugalėti depresijas, stresą, kurių tikimybė brandžiame amžiuje yra didelė. Sprendžiamos karjeros sąlygotos problemos.
Labai svarbus pareigybių alternatyvos vaidmuo. Naudojamas horizon¬talus perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atsitraukimas. Horizontaliu perkėlimu galima pagelbėti daug pasiekusiam darbuotojui, kuriam sunku susitaikyti su karjeros augimo pabaiga. Pareigų pažeminimas ne visada turi būti sutapatinamas su nesėkme. Vėlyvajame karjeros etape jis gali būti priimtinas, nes leidžia atidėti darbuotojo atleidimą; palieka daugiau laiko rūpintis savo sveikata, šeima, dirbti ne taip intensyviai. Atsitraukimo alternatyva suteikia darbuotojui garanti-jas grįžti į anksčiau eitas pareigas, jei jam pasiūlytas naujas variantas nepatiks.
Išėjimas į pensiją dažnai žmonėms sukelia jausmą, kad jau viskas baigta ir prarasta. Kartais individui atrodo, kad jis numirs netrukus po to, kai išeis į pensiją. Kitiems pensija – tai galimybė išsivaduoti nuo alinančio ir labai įtempto darbo, pradėti džiaugtis laisvu laiku ir mėgstamais užsiėmi¬mais. Visais atvejais pensija – tai esminis gyvenimo pokytis. Visi pokyčiai gyvenime, pageidaujami ar ne, sukelia tam tikrus stresus. Išeinant i pensiją, tenka prisiderinti prie pasikeitusios aplinkos, įvyksta finansiniai ir fizinių bei dvasinio krūvio pokyčių.
Personalo skyriaus darbuotojų uždavinys – išsiaiškinti, kada darbuo¬tojas planuoja išeiti iš darbo, kas sąlygoja išėjimą anksčiau laiko, ką darbuotojas numato veikti išėjęs iš darbo, kiek, sprendžiant šiuos klausi¬mus, gali padėti įmonė. Pokalbio su išeinančiu į pensiją metu gali būti pasiūlytos laisvalaikio leidimo, antrinės karjeros organizavimo alternatyvos.
Karjerai valdyti labai svarbu suprasti, kaip, kokiu būdu karjera keičiasi laiko požiūriu. Tai leidžia individui ir organizacijai planuoti karjeros pokyčius ir tinkamai juos valdyti.
Apie 1970 m. sukurtos kelios teorijos, parodančios ryšį tarp kar¬jeros raidos ir gyvenimo ciklo. Jos remiasi C.Jungo ir L’.Lriksono darbais.

C.Jung’as tyrinėjo “gyvenimo vidurdienį”, tai yra perėjimą iš jaunystes į vidutinį amžių. Tai vyksta 35-40 metais. C.Jung’o teigimu, šiuo laikotarpiu individas gauna paskutinę galimybę atskleisti savo gabumus. Įvairūs negalavimai, depresijos, atsirandančios šiame amžiuje, yra nesėkmingo tikslų siekimo jaunystėje rezultatas.
E.Erikson’as savo darbuose išskyrė keturis gyveninio etapus:
1. Jaunystė. Tai persilaužimo etapas. Jaunuolis ieško kūrybin¬gos veiklos.
2. Jauna branda. Individas ieško artumo ir bando dalytis viskuo su kitais.
3. Branda. Individas pradeda rūpintis savimi ir savo šeima, kitais žmonėmis. Jis siekia būti mokytoju, patarėju jaunesnei kartai.
4. Visiška branda. Individui atsiranda jausmas, kad gyvenimas artėja į pabaigą, bandoma įvertinti nueitą kelią ir pasiektus rezultatus.
Kiekvienai gyvenimo pakopai būdingi tam tikri individo poreikiai, nuo kurių patenkinimo priklauso perėjimas į kitą pakopą. Skiriamos su šia individo karjera susijusios gyvenimo pakopos:
1. Jaunystė. Daugeliui žmonių tai amžiaus tarpsnis nuo 16 iki 25 metų. Šioje pakopoje susiformuoja žmogaus asmenybė. Iškyla specialybės, karjeros pasirinkimo problema. Vėlesnieji jaunystės metai sutampa su darbines veiklos pradžia.
2. Ankstyvosios pilnametystės pakopa, tai laikas nuo 25 iki 35 metų. Šioje pakopoje prasideda ryšių su aplinkiniais formavimasis, individas išmoksta susieti save tiek su pavieniais žmonėmis, tiek su žmonių grupėmis bei organizacija.
3. Pilnametystė. Ji apima 30 metų laikotarpį – nuo 35 iki 65 metų. Tai produktyvus gyveninio laikotarpis, kai visa individo veikla nukreipta į ateities gerovę.
4. Subrendimas. Tai paskutinė gyvenimo pakopa. Ją individas pereina sėkmingai, jei pasiekia ego vientisumą ir nenusivilia gyveniniu bei profesijos ir karjeros pasirinkimu. Ji sutampa su išėjimo į pensiją pakopa.

2 lentelė. Ryšys tarp gyvenimo ir karjeros pakopų parodytas

Karjeros pakopos

Ankstyvoji

Vidurinė

Vėlyvoji

Išėjimas į pensija

Amžius

16-25

25-35

35-65

>65

Gyvenimo pakopos

Jaunystė

Ankstyvoji pilnametystė

Pilnametyste

Branda

Karjeros sėkmę lemia atitinkamu karjeros pakopų sąsaja su gyvenymo amžiumi. Dažnai pripažįstama, kad pakanka profesinių žinių, asmeninės kompetencijos, tačiau teigiama, kad trūksta patyrimo. Iš tikrųjų paslėptas nepasitikėjimas per daug jaunais žmonėmis. Todėl vadovas, savo karjerą planuojantis individas turi žinoti karjeros ir gyvenimo pakopų sąsajas ir realiai jas vertinti. Tai padės išvengti nereikalingų konfliktų ir nusivylimų.

1.4 KARJEROS RŪŠYS

Išskiriama keletas karjeros rūšių:

Karjera organizacijos viduje – tai konkretaus darbuotojo profesinės veiklos procesas pereina visas lavinimo pakopas: mokymąsi, atėjimą į darbą, profesinį augimą, profesinių sugebėjimų plėtrą, išėjimą i pensiją. Darbuotojas šias pakopas išgyvena tik vienoje organizacijoje. Ši karjeros rūšis gali buti specializuota ir nespecializuota.

Tarporganizacinė karjera – tai konkretaus darbuotojo profesinės veiklos procesas pereina taipogi visas lavinnimo pakopas: mokymąsi, atėjimą į darbą, profesinį augimą, profesinių sugebėjimų plėtrą, išėjimą i pensiją. Taciau darbuotojas šias pakopas išgyvena nuosekliai skirtingose organizacijose. Ši karjeros rūšis irgi gali buti specializuota ir nespecializuota.

Specializuota karjera – tai konkretaus darbuotojo profesinės veiklos procesas pereina skirtingas lavinimo pakopas:mokymąsi, atėjimą į darbą, profesinį augimą, profesinių sugebėjimų plėtrą, išėjimą i pensiją. Darbuotojas šias pakopas gali išgyventi nuosekliai tiek vienoje organizacijoje, tiek skirtingose organizacijose, taciau jo profesijos ir veiklos srities specializacijos ribose. Pavyzdžiui, vienos organizacijos realizacijos skyriaus vadovas tapo kitos organizacijos realizacijos skyriaus vadovu; šis darbo vietos pakeitimas yra susiję su darbo atlyginimo dydžio didėjimu, arba su pareigu turinio pokyciais, arba su karjeros kilimo galimybėmis. Dar vienas pavyzdys, personalo skyriaus vadovas paskiriamas į direktoriaus pavaduotojo pareigas toje pačioje organizacijoje, kurioje dirba.

Nespecializuota karjera – tai karjeros rušis paplitusi Japonijoje. Japonai tvirtai isitikine, jog vadovas turi buti specialistas, gebantis eiti visas organizacijos pareigas, o nevykdyti kokia nors atskira funkcija. Kildamas karjeros laiptais, žmogus turi turėti galimybę pažinti organizacija iš skirtingų pozicijų, neinat vienų pareigų ilgiau negu 3 metus. Įprasta, kad realizacijos skyriaus vadovas keičiasi vietomis su aprųpinimo skyriaus vadovu. Daugelis japonų vadovų savosios karjeros pradžioje dirbo profsąjungose. Dėl šios vykdomos politikos japonų vadovo specialių žinių apimtys yra žymiai mažesnės (šios žinios vis tiek pasens po 5 metų), tačiau tuo pačiu metu jis iki galo suvokia organizacijos esmę, kurios supratimą pagrindžia jo asmeninė patirtis. Šios karjeros pakopas darbuotojas gali išgyventi tiek vienoje, tiek skirtingose organizacijose.
Vertikalioji karjera – tai karjeros rušis, kuri dažniausiai apibūdina pačią karjeros sampratą, nes šiuo atveju karjeros kilimas labiausiai pastebimas. Vertikalioji karjera suprantama, kaip kilimas į pačią aukšciausia struktūrinės hierarchijos pakopa (paaukštinimas pareigose, kuriom yra būdingas didesnis atlyginimas).
Horizontalioji karjera – tai karjeros rušis, kuri suprantama, kaip perėjimas į kitą funkcinės veiklos sritį, arba kaip atlikimas tam tikro tarnybinio vaidmens, kuris neturi stipraus formalaus pagrindo organizacijos struktūroje (pavyzdžiui, laikinos tikslinės grupės, programos ir pan. vadovo vaidmens atlikimas); horizontaliajai karjerai galima priskirti užduočių apimties didėjimą ar apsunkinimą, esant toje pacioje pakopoje (dažniausiai kintant darbo atlygiui). Horizontaliosios karjeros sąvokai nėra būdingas nuolatinis ir privalomas kilimas organizacijos hierarchijoje.
Užslėpta karjera – tai karjeros rūšis, mažiausiai pastebima aplinkinių. Ši karjeros rūšis pasiekiama tik kai kurių darbuotojų, dažniausiai tų, kurie yra užmezgę pakankamai daug ryšių už organizacijos ribų. Ši karjeros rūšis suprantama, kaip judėjimas organizacijos branduolio link, t.y. judėjimas organizacijos vadovybės link. Pavyzdžiui, kvietimas į formalius ir neformalius susitikimus, į kurios nekvieciami dalyvauti kiti darbuotojai; galimybė naudotis neformaliais informacijos šaltiniais; pasitikėjimo vertos užduotys bei kitos svarbios užduotys, skiriamos vadovų. Tokias privilegijas turintis darbuotojas gali eiti eilines pareigas viename iš organizacijos skyrių, tačiaujo darbo atlyginimas yra ženkliai didesnis negu jo tikrųjų pareigų rinkos vertė.
Pakopinė karjera – karjeros rūšis, kuri suderina horizontaliosios ir vertikaliosios karjerų sąvokas. Darbuotojo kilimas tarnyboje gali bųti igyvendinamas kaitaliojant vertikalųjį augimą su horizontaliuoju; taip suteikiamas reikšmingas poveikis karjerai. Tokia karjeros rūšis yra dažnai praktikuojama ir gali buti sutinkama kiek organizacijos viduje, tiek tarporganizacinė forma.

Karjeros planavimo ir įgyvendinimo pagrindinis tikslas yra užtikrinti visų karjeros rūšių
sąveika. Ši sąveika susideda iš konkrečių užduočių:
• Suderinti organizacijos ir konkretaus darbuotojo tikslus, lūkesčius.
• Planuoti konkretaus darbuotojo karjera, įvertinat jo specifinius poreikius.
• Užtikrinti karjeros planavimo proceso lankstumą.
• Šalinti „karjeros statiką“, skatinančia darbuotojo galimybių augti ir lavinti mažėjimą.
• Didinti karjeros planavimo proceso kokybę.
• Formuoti ir taikyti tarnybines padėties augimo, plėtros kriterijus, naudojamus konkrečios
karjeros sprendimuose.
• Nagrinėti darbuotojų karjeros galimybes, potencialą.
• Taikyti pagrįstus darbuotojų karjeros galimybių vertinimus, kurie mažins nįvykdomus
lūkescius.
• Nustatyti tarnybinio augimo seką, kuri padės tenkinti organizacijos kiekybinius ir kokybinius
poreikius personalo klausimais.
Praktika rodo, kad darbuotojai dažnai nežino savo perspektyvos bei galimybių. Tai byloja apie darbo neefektyvumą su personalu, taip pat apie karjeros planavimo ir kontrolės trūkumą organizacijoje.

1.5 KARJEROS VALDYMO BŪTINUMAS

Karjera – valdomas procesas. Karjeros valdymo tikslas ieškoti optimalaus atitikimo tarp organizacijos ir individo perspektyvų; tai reiškia ieškoti netobulo sprendimo vienai iš šalių, o rasti sprendimą, kuris patenkintų abi šalis.
Egzistuoja principai, apibūdinantys efektyvų karjeros valdymą:

• Suderinamumas. Dažniausiai atsakomybe už karjeros valdymą pasidalija žmonių išteklių specialistai ir vadybininkai, dėl to darbuotojai turi galimybių gauti informacijos apie savo karjeros galimybes. Efektyvus karjeros valdymas turi užtikrinti nuoseklių ir pastovių perspektyvų pateikimą.
• Iniciatyvumas (siekis kontroliuoti situaciją). Efektyvus karjeros valdymas turėtų prognozuoti organizacijos ateities raidos kryptį bei sudaryti išsamesnę, platesnę bendrą strategijq ir tikslus. Karjeros valdymas „saugo“ dabartines organizacijos galimybes, kol sudaroma lanksti ateities strategija.

• Bendradarbiavimas. Efektyvus karjeros valdymas yra pagrįtas darbdavio ir darbuotojo partnerystė. Darbdaviai turėtų dirbti kartu su darbuotojais visuose organizacijos lygiuose, ieškodami sprendimų, kurie patenkintų abi šalis.
• Dinamiškumas. Karjeros valdymo reikalavimas – lankstumas ir nuolatinis tarpusaviosusitarimas, vykstant organizacijos ir darbuotojo pokyčiams, o tai reiškia, kad kiekvienos šalies lūkesčiai yra skirtingi.

Karjeros formavimas priklauso ir nuo politinės, socialinės, ekonominės ir technologinės aplinkos.
Darbuotojo požiūriu karjeros valdymas – viena iš asmenybės gyvenimo problemų. Sėkmingus problemų sprendimo būdus tiria psichologija. Ji teikia duomenis apie situacijų analizės galimybes, asmenybės vertybių ir pomėgių nustatymą, gebėjimų vertinimą, socialinius-kultūrinius veiksnius.
Profesinio tikslo nustatymas, strategijos ir taktikos parinkimas ir jos įgyvendinimas susiję su žmogaus karjeros koncepcijos suvokimu. Išskiriamos keturios koncepcijos:

• Stabili: karjeros pasirinkimas įvyksta ankstyvuoju gyvenimo laikotarpiu ir išlieka nuolatinis.
• Besikeicianti: karjeros pasirinkimas niekada nebūna galutinis – žmogus abejoja savo
veiklos tikslingumu ir svarsto kitas galimybes.
• Spiralinė: kas penkis septynerius metus vyksta vertybių įvertinimas iš naujo; naujos
karjeros pasirinkimas. Akcentuojama karjeros, darbo kūrybinės savybės.
• Linijinė: karjera nagrinėjama kaip tarnybos palaipsnis judėjimas š viršų, nuoseklus
kilimas visomis hierarchijos pakopomis.

Efektyvus karjeros valdymas reikalauja savosios karjeros identifikacijos ir jos vykdymo. Karjeros valdymas darbuotojo veikla projektuoja, kaip savo profesiniu tikslų įvertinimą, šiu tikslų igyvendinimo galimybių paieška, gebėjimą prognozuoti, turimų išteklių įvertinimą, kompetencijos kėlimą, kintant veiklos sąlygoms.

Ypatingą dėmesiį reikėtų skirti asmeniniam tobulėjimo planavimui. Asmeninis tobulėjimas remiasi šiomis idėjomis: savęs tobulinimo, savęs reguliavimo, socialinęs adaptacijos, savęs pažinimo, kontrolės ir savęs realizavimo. Tai leidžia sėkmingai adaptuotis prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų, lanksciai reaguoti i pokyčius, tobulinti mąstymo kokybę, priimti neįprastus sprendimus. Profesinės karjeros projekcija numato atsakingą požiūrį į dabartį ir ateitį, perspektyvos suvokimą, tikslinių užduočių sudarymą, motyvaciją bei metodų, būdų ir technologijų paieška, kaip pasiekti užsibrėžto tikslo.
Taigi karjeros valdymas – tai judėjimas individualia trajektorija, kuria nustato asmuo tinkamai įvertinęs savo norus, jų realizavimą bei naujų galimybių paieška. Asmeninio tobulėjimo planavimas yra ne vien tik tai bet koks judėjimas į priekį tarnybos pakopomis; karjeros augimas – tai perėjimas į naujus profesinės veiklos lygius.
Karjeros valdymo būtinumą galima apibūdinti kaip nuolatinės sąveikos tarp organizacijos ir darbuotojo būtinumą. Pagrindinė darbdavio problema – kokio pobūdžio karjera pasiūlyti darbuotojui, prieš tai įvertinus veiksnius, darančius įtaką sprendimui. Esant konkurencinės rinkos sąlygoms, motyvuota ir bendradarbiaujanti darbo jėga tampa diferenciacijos veiksniu, tai darbdaviai turėtų karjeras valdyti taip, kad suprastų darbuotojų potencialo vertę. Jeigu darbdaviai negali pasiūlyti darbo visam gyvenimui, tuo atveju, jie turi sudaryti psichologines sutartis su darbuotojais, vertindami ju asmeninius siekius, darbo galimybes bei siūlydami finansinį saugumą.
Karjeros valdymo galimybė– sudaryti taip vadinama „karjerogramą“. Tai planas, sudaromas kas 5-10 metų, kuriame iš vienos pusės administracijos pareigos darbuotojo atžvilgiu, o iš kitos pusės – darbuotojo išsilavinimo lygio, kvalifikacijos, profesinių gebėjimų įsipareigojimai.
Apibendrinat, galima teigti, kad karjeros valdymas susideda iš dviejų komponentų: darbdavys, atstovaujantis organizacija, ir darbuotojas. Jų tarpusavio sąveika užtikrina efektyvų karjeros valdymaą, t.y. darbuotojas patenkina savo poreikius ir lūkesčius, o darbdavys disponuoja kvalifikuotu, motyvuotu, lojaliu darbuotoju.
Karjeros valdymas yra butinas, norint išlaikyti pusiausvyra tarp organizacijos ir individo (darbuotojo) perspektyvų, galimybių.

1.6 KARJEROS VALDYMO MODELIAI

Karjeros valdymo galimybių ivairovė atsiranda dėl pagrindinių keturių karjeros modelių: „tramplinas“, „kopėąios“, „gyvatė“ ir „kryžkelė“.
Karjeros modelis „tramplinas“ labai paplitęs tarp vadovų ir specialistų. Darbuotojo gyvenimo kelias – ilgas kilimas hierarchijos pakopomis, palaipsniui augant jo potencialui, žinioms, patirčiai ir kvalifikacijai. Darbuotojas paskiriamas įaukštesnes pareigas, kurių atlyginimas yra didesnis.
Darbuotojas tam tikrame karjeros etape eina aukšciausias pareigas savo karjeros atžvilgiu ir stengiasikuo ilgiau eiti šias pareigas. O vėliau „šuolis nuo tramplino“ – išėjimas į pensiją.
Karjeros modelis „kopėčios“ numato, kad kiekviena tarnybos pakopa yra tam tikros pareigos, kurias darbuotojas eina fiksuotą laiko tarpą, pavyzdžiui, ne ilgiau kaip 5 metus. Šio laikotarpio pakanka, kad pritapti ir įeiti i naujas pareigas, dirbant visu pajėgumu. Augant kvalifikacijai, potencialui ir patirčiai vadovas ar specialistas kyla tarnybos pakopomis. Kiekvienas naujas pareigas eina po kvalifikacijos kėlimo.
Aukšciausios karjeros pakopos darbuotojas pasieks esant maksimaliam potencialui, t.y. kai sukaupta didelė patirtis ir įgyta aukšta kvalifikacija, profesinės žinios bei gebėjimai. Po aukšciausių pareigų, pradedamas darbuotojo palaipsnis judėjimas žemyn, esant ne tokiam intensyviam darbo apkrovimui, šis darbas nereikalauja sudėtingų sprendimų priėmimo, vadovauti dideliam kolektyvui. Taciau vadovo ar specialisto, kaip konsultanto vertė organizacijai yra labai svarbi. Šio karjeros modelio psichologinis nepatogumas atsiranda pirmiesiems vadovams, nes jiems sunku atsisakyti „pirmųjų vaidmenų“.
Karjeros modelis „gyvatė“ taikomas vadovams ir specialistams. Šis karjeros modelis numato horizontaluji darbuotoju judėjimą iš vienų pareiguų į kitas pareigas, kurių trūkmė trumpalaikė (1-2 m).
Pavyzdžiui, po studijų vadybininku mokykloje, meistras dirba iš pradžių dispečeriu, technologu ir ekonomistu, o tik po to paskiriamas į cecho vadovo pareigas. Tai suteikia galimybę linijiniam vadovui labiau įsigilinti i konkrečias vadovavimo funkcijas, kurios pravers einant aukštesnes pareigas. Norėdamas tapti organizacijos direktoriumi, vadovas 5-9 metus eina direktoriaus pavaduotojo pareigas personalo, komercijos ir ekonomikos klausimais ir visapusiškai studijuoja svarbias veiklos sritis. Šis modelis numato vadovavimo sistemoje nuolatini personalo judėjimą, aiškią paskyrimo ir judėjimo sistemą bei išsamų, detalizuotą organizacijos psichologinio klimato tyrinėjimą. Šis modelis labiausiai paplitęs Japonijoje didelėse organizacijose.
Karjeros modelis „kryžkelė“ – po tam tikro fiksuoto ar permainingo laikotarpio pasibaigimo, darbuotojo darbas yra kompleksiškai vertinamas (atestacija), po atestacijos rezultatų yra sprendžiama
apie darbuotojo paaukštinimą, rotaciją ar pažeminimą pareigose. Filosofiniu požiuriu, tai amerikiečių karjeros valdymo modelis, orientuotas i asmenybės individualumą.

Po tam tikro laikotarpio pasibaigimo, pavyzdžiui, po 5 darbo metų cecho vadovo pareigose, darbuotojas iš naujo pereina specializuotą studijų kursą vadybininkų mokykloje. Jeigu jo profesinės žinios ir įgūdžiai, potencialas ir kvalifikacija, sveikatos buklė ir darbingumas yra aukšto lygio, o santykiai su kolektyvu be konfliktų, tuo atveju, darbuotojas rekomenduojamas užimti aukštesnes pareigas.
Jei vadovo potencialas yra vidutinio lygio, tačiau jis turi reikiamas profesines žinias ir įgūdžius, užimti atitinkamas pareigas, be to, jo sveikatos ir psichologinė būklės yra stabilios, tai ji rekomenduoja perkelti į kitas pareigas (rotuoti), pavyzdžiui, į kito cecho vadovo pareigas.
Tuo atveju, kai vadovo vertė yra žema, profesinis pasiruošimas neatitinka einamų pareigų, kolektyve pasižymi kaip konfliktuojanti asmenybė, tada sprendžiama apie jo pažeminimą pareigose arba apie atleidimą iš darbo dėl grubių organizacijos filosofijos pažeidimų.
1.7 KARJEROS PASIRINKIMĄ LEMIANTYS VEIKSNIAI IR ETAPAI
Yra įvairių karjeros pasirinkimo pagrindimo teorijų.
E.H.Schein’as sukūrė “karjeros pagrindų” teoriją, kurioje teigiama, jog karjeros pasirinkimas priklauso nuo “pagrindų”. “Pagrindai” – tai motyvų, vertybių ir individo sugebėjimų kompleksas. Skiriami 5 karjeros “pagrindai”:
1-as pagrindas – vadovavimo kompetencija. Tai sugebėjimai ir vertybės, kurios sudaro pagrindinę valdymo idėją.
2-as pagrindas – techninė-funkcinė kompetencija. Tai sugebėjimai atlikti konkretų darbą.
3-ias pagrindas – saugumas. Individai siekia susieti savo karjerą tik su ta organizacija, kurioje dirba. Jie tikisi, kad organizacija supras jų poreikius, įvertins sugebėjimus ir sudarys reikiamas sąlygas karjerai.
4-as pagrindas – kūrybingumas. Individas turi stiprų kūrybos poreikį. Dažnai šis pagrindas būdingas verslininkams, technikos kūrėjams.
5-as pagrindas – autonomija ir nepriklausomybė. Individai, turintys tokį “pagrindą”, mano, jog organizacija per daug reglamentuoja jų veiklą ir siekia autonomijos.

Šiai teorijai labai artima darbuotojų karjeros orientacijos schema.
Į įvertinimą besiorientuojantys darbuotojai yra labai atsakingi – jie siekia gero įvertinimo ir kaip atlygio už tai – sėkmingos karjeros. Į saugumą besiorientuojantys darbuotojai yra patenkinti pasiektu savo lygiu ir stengiasi jį išlaikyti, į aktyvumą orientuoti darbuotojai siekia naujo, ir tuo yra vertingi. Į gabumų panaudojimą orientuoti darbuotojai siekia realizuoti savo gabumus, todėl pirmiausia ieško pareigybių, leidžiančių jiems atsiskleisti. Į individualybės išsaugojimą orientuoti darbuotojai pirmiausia siekia dirbti savarankiškai.
M.Driver’is išskyrė keturis pagrindinius karjeros tipus:
I. Tranzitinis. Šiuo atveju aiškaus karjeros vystymo modelio nėra. Individai pasyviai pereina iš vienos organizacijos į kitą.
2. Pastovus. Individai pasirenka profesiją visam gyvenimui. Jie labiau linkę prie stabilios veiklos, ne prie įvairių pokyčių.
3. Linijinis. Karjera pasirenkama anksti. Daug dėmesio skiriama nuolatiniam kilimui karjeros laiptais.
4. Spiralinis. Tai neplanuotas, dažnai atsitiktinis tobulinimasis ir savarankiškas augimas. Karjeros tikslai gali periodiškai keistis.
M.Driver’is susieja šiuos karjeros tipus su E.FI. Schein’o karjeros “pagrindais”.

M.Driver’io nuomone, organizacijas galima suskirstyti į tokius pat tipus kaip ir karjeras. Organizacija, atitinkanti tranzitinį tipą, yra veikli, nesuvaržyta, joje mažiau formalių procedūrų. Linijinės ir pastovios organizacijos turi klasikinę pirmidinę valdymo struktūrą ir griežtą kontrolės sistemą.
J.L. Holland’o teigimu, individai yra linkę rinktis tas veiklos sritis, kurios atitinka jo asmeninę orientaciją. Jis išskyrė šešis individų tipus ir juos atitinkančias profesines sritis:
1. Realistinis tipas. Šio tipo individai pasižymi dideliu fiziniu aktyvumu, teikia pirmenybę darbinei veiklai su mašinomis, mechanizmais.
2. Tiriamasis tipas. Tai individai linkę analitiniam darbui, sėkmingai atlieka tikslius, mokslinius darbus.
3. Socialus tipas. Tokie individai daugiau linkę dirbti su žmonėmis.
4. Konvencionalus tipas. Šio tipo individai vertina nuostatas, instrukcijas, reglamentuotą veiklą. Jie mielai dirba su duomenimis, įrašais, savo poreikius jie pajungia organizacijos tikslams.
5. Iniciatyvus lipas, tai individai linkę vadovauti kiliems, didesnes kompetencijos.
6. Meninis tipas. Tokie individai mėgsta išreikšti save, yra linkę į meninę kūrybą, emocingi.
J.L.Holland’o nuomone, jeigu dominuoja viena iš minėtų orientacijų, tai individas pasirinks profesija, atitinkančią šią orientaciją. Jei yra kelios stiprios orientacijos, individas, pasirinkdamas profesiją patiria vidinį konfliktą.
Schemoje pateikta J.L. Ilolland’o pasiūlyta tipų analizė. Autorius nustatė, kad kuo arčiau viena kitos yra dvi šešiakampyje pateiktos orientacijos, tuo tokio individo tipai yra pranašesni.
J.L.I Holland’o manymu, individas, pasirinkdamas karjerą, turi atsižvelgti ir į savo polinkius. Tam gali būti panaudota paveiksle pateikta schema. Joje pateikiamos šios pagrindinės veiklos kryptys.

Pagal šią schemą, įvertinus savo sugebėjimus, galima pasirinkti norimą darbinę veiklą. Reikiamų sugebėjimų neturintis individas gali juos išsiugdyti.
Apskritai galima teigti, kad, be vidinių karjeros pasirinkimo veiksnių: asmeninės orientacijos, savybių komplekso ir pan., reikia skirti ir išorinius karjeros veiksnius (žr. 5 pav.).
Didelę įtaką daro šeima, draugai, socialinė grupė, bendra ekonominė situacija krašte ir konkrečioje įmonėje. Labai stipri ir visuomeninių nuostatų įtaka. Tarp vidinių ir išorinių veiksnių visada yra tam tikrų prieštaravimų, tačiau juos galima ir suderinti, jei įmonė vadovaujasi pažangiomis idėjomis: laimi stipresnioji pusė, todėl neabejotinas yra asmenybės vaidmuo.

2. PERSONALO KARJEROS VALDYMAS
Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sistemingą karjeros plana¬vimą, turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir realizavimo sistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi:
– karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;
– vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą lygiu;
– karjeros planavimo / realizavimo reglamentavimo lygiu.
Karjeros planavimo sėkmę lemia bendros individo, tiesioginio vadovo ir organizacijos pastangos, tačiau svarbiausias vaidmuo ir atsakomybė tenka individui.
Labai svarbus tiesioginio vadovo vaidmuo. Vadovas turi padėti pavaldiniams planuoti karjerą, nukreipti juos reikiama linkme, konsultuodamas įvairiais plana¬vimo proceso klausimais, padėdamas įvertinti karjeros galimybes.
Racionaliai planuoti karjerą galima tik bendromis individo, tiesioginio vadovo, personalo skyriaus darbuotojų pastangoms.

Karjeros sėkmė priklauso nuo tinkamo profesijos ir organizacijos pasirinkimo. Karjeros pasirinkimą nulemia įvairios aplinkybės ir veiksniai.
1.Karjeros planavimo/realizavimo proceso paruošiamasis etapas (1, 2 punktai). Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas yra vadovybės – savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai lengvai apžvelgiami, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai numatomi, vadovas – savininkas tvirtai įsitikinęs (dažnai ne be pagrindo), kad jo priimami sprendimai yra “objektyvūs”. Tokioje situacijoje kalbėti apie karjeros diegimo sistemą būtų nerealu.
Organizuojant karjerą, iškyla karjeros planavimo/realizavimo reglamentavimo lygio problema. Ji apima dokumentinį ir metodinį sistemos aprūpinimą. Standartinė dokumentacija, tipinės jos užpildymo metodikos labai palengvina ši darbą. Problemų čia gana daug, todėl 1 lentelėje parodyti pagrindiniai darbai bei jiems atlikti naudojamos dokumentacijos nomenklatūra, smulkiau panagrinėti tokie dokumentai, kurie mūsų perso¬nalo ugdymo praktikoje beveik netaikomi.
Galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo reali¬zavimo proceso etapus.

3 lentelė. Karjeros planavimo realizavimo etapai ir dokumentacija

Karjeros planavimo / realizavinio etapas

Priemonės pavadinimas

Naudojama dokumentacija

I

II

III

1. Karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas

1.1 . Iniciatyvinės grupės sudarymas

1.2. Koncepcijos projekto parengimas

1.3. Projekto aprobavimas

1.1.1. Vadovybės įsakymas

1.2.1. Konecpcijos projektas

1.3.1. Vadovybės nutarimas arba įsakymas

2. Karjeros formavimo koncepcijos propagavimas

 

 

2. l. Formalaus eigos reglamento parengimas

2.2. Propagandinių renginių – seminarų. grupinių konsultacijų ir pan. organizavimas

2.1.1. Koncepcijos įgyvendinimo reglamentas

2.2. l. Atsakingo vykdytojo parengiamas renginio scenarijus

 

 

 

3. Perspektyvinių įmonės karjeros galimybių

įgyvendinimo nustatymas

 

3.1 Perspektyvinio personalo poreikio planavimas

 

 

 

3.1.1 Pavadavimo planas

 

 

 

4. Personalo (individo) įvertinimas

 

4.1 Masinio ivertinimo priemonės;

4.2 Savęs vertinimo priemonės;

4.3 Konsultantų, aplinkinių

įtraukimas į įvertinimą;

 

4.1.1 Įvertinimo rezultatai;

4.1.2 Individualus pokalbis, kurio metu supažindinama su rezultatais;

4.2.1 Savęs vertinimo anketos ir eigos reglamentas;

4.3.1 Pagalbos reglamentas;

4.3.2 Vertinimo iš viršaus /iš apačios metodikos

 

 

Didelėse įmonėse tokia sistema labai padėtų didinti darbo efektyvumą. Reikia pasiekti, kad ši sistema būtų vieno¬dai suprantama vadovybės, atskirų darbuotojų. Labai svarbu nugalėti baimę, kad šioje sistemoje bus laimėtojų ir pralaimėjusiųjų, ir įtikinti, jog laimės visi. Ši nuostata karjeros planavimo ir realizavimo sistemoje turi būti aiški, be jos dauguma patirs didelį vidinį pasipriešinimą. Tokiai sistemai realizuoti reikia labai daug lėšų. Labai svarbu parengti pagrindinius procesus reglamentuojančią dokumentaciją, leidžiančią vienareikšmiškai išspręsti vieną ar kitą problemą. Problema ta, kad ši dokumentacija yra mažiausiai reglamentuota ir reikalauja iš įmonių daug darbo ir iniciatyvos.
Kita svarbi šio etapo darbų grupė – pati propaganda ir informavimas. Priemonės labai įvairios, tačiau galima drąsiai teigti, kad:
– negalima pasitenkinti bendra informacija kolektyvo ar atskirų padalinių susirinkime, nes ši informacija bus per daug bendra;
– negalima šio darbo pavesti tiesioginiams padalinių vadovams; dažnai jie patys nepakankamai informuoti, be to jų nuostata gali būti priešinga.
Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai, apimantys įvairaus lygio darbuotojus, vedami šia koncepciją rengusių specialistų ar patyrusių konsultantų iš šalies. Užsienyje tai įvairiai vadinami seminarai, vedami aktyviais mokymo metodais.

2. Individualios karjeros planavimo etape:
– nustatomi šios srities įmonės interesai – sudaromi perspektyviniai
pavadavimo planai;
– remiantis tiek įmonėje naudojama įvertinimo sistema, tiek ir savęs įvertinimu, aplinkinių nuomone, galų gale mėginant gauti objektyvų, abi puses tenkinantį įvertinimą, nustatomi individo interesai, siekiai, gabumai;
– sudaromas karjeros planas, įvertinantis individo ir įmonės siekius, ir jo realizavimo priemonės, taip pat numatoma, kokios vadovybės pagalbos reikės priemonėms įgyvendinti.
Šiame etape yra daugiausia neišspręstų sprendimų. Pavadavimo plano sudarymas, formalios įvertinimo sistemos gana gerai žinomos, o veiksmai, susiję su individo įtraukimu į savo karjeros planavimą, turi būti papildomai nagrinėdami.
3. Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas apima dar mažai mūsų personalo literatūroje nagrinėtus klausimus. Karjeros priemonių realizavimo sėkmės įvertinimas kiek panašus į pakartotinį personalo vertinimą, o karjeros priemonių ir karjeros realizavimą reikia tirti papildomai.

Už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas pats darbuotojas, o tai iš esmės keičia pas mus vyraujančią realizavimo schemą. Pagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas yra ne paties darbuotojo, bet valstybės, įmonės problema. Taigi galima akcentuoti du naujus reikalavimus:
– atsakomybės už savo kvalifikaciją, jos lygį įsisąmoninimo būtinumą;
– savo individualaus laiko planavimo, pažangių mokymosi metodų būtinumą.
Tai vėl reikalauja iš įmonės imtis atsakomybės už švietėjišką darbą. Be šito darbuotojas neturės pradinio impulso, o pasikliauti tuo, kad pats „kietas” gyvenimas rinkos sąlygomis jį privers, daugeliui būtų per sunku, nes nematant tokio įprasto iki šiol įmonės suinteresuotumo, susiklosto klaidinga darbuotojo nuomonė, kad įmonei jo kvalifikacija visiškai nesvarbi.
Neretai karjera suprantama kaip vertikalus darbuotojo perėjimas i aukštesnes pareigas. Tačiau tai labai supaprastinta nuomonė, dažnai neatitinkanti darbuotojų vertybių sistemos. Net šiais ekonominiu požiūriu sunkiais laikais atlikti tyrimai rodo, kad vadovaujančiam personalui įdomus darbas yra vienas svarbiausiu stimulų. Žinoma, dažniausiai aukštesnio lygio pareigybės darbas ir yra įdomesnis, tačiau toli gražu ne visada, todėl neretai vertikalios karjeros pagrindinis stimulas – materialinis atlyginimas, įtakos padidėjimas. Prie vertikalios karjeros perdėto vertinimo prisideda ir tai, kad pas mus dar gana stiprus vadovo kultas ir su tuo susijęs geresnis darbo užmokestis, dažnai net žemutiniame vadovavimo lygyje. Todėl neretai aukštos kvalifikacijos specialistai tik dėl didesnio atlyginimo pereina į vadovaujamas pareigas. Tai šalintinas trūkumas ir mūsų darbo užmokesčio sistemoje, kai mokama už pareigybės pavadinimą, o ne už atliekamą darbą.
Karjera yra sietina su tokiais darbo keitimo būdais:
– išplečiant darbuotojų darbo turinį horizontaliai, kai tame pačiame lygyje išmokstama papildomų darbų;
– išplečiant darbo vietos turinį, kai išplečiama darbo vietoje atliekamų uždavinių grupė; tokios galimybės realiai susidaro kompiuterizuojant darbo vietas, nes padidėja sprendžiamų uždavinių kompleksiškumas ir į žemesnį lygį perduodama sprendimo teisė;
– išplečiant darbo vietų turinį, nuolatos keičiant darbo vietas;
– taikant dalinio darbo laiko sistemas, arba atliekant dalį bendro darbų komplekso – grupinio darbo atvejis ir kt.

Darbuotojų ir jų motyvų įvairovė didelė, kiekvienas karjerą supranta savaip, pavyzdžiui, kaip galimybę nuolat kelti kvalifikaciją, dirbti prestižinėje įmonėje, dirbti tame, o ne kitame kolektyve. Tai ne karjera siaurąja prasme, bet kai kuriais aspektais ją galima sutapatinti su karjera plačiąja prasme, kai darbuotojui leidžiama daryti įmonėje tai, ko jis iš tikrųjų nori.

3. KARJEROS PLANAVIMAS IR REALIZAVIMAS

3.1 KARJEROS PLANAVIMO INSTRUMENTARIJUS

3.1.1 TIPINIAI DARBUOTOJŲ KARJEROS PLANAI

Prieš sudarant individualų karjeros planą, reikia žinoti jo vykdymo variantus. Tai nepaprasta padaryti įmonėje, neturinčioje reglamentuoto pareigybių sąrašo, kurioje taip pat pavadintas pareigas einantys darbuotojai dirba skirtingą darbą. Reikalingas tipinis dokumentas, kuris leistų susiorientuoti, kokios yra karjeros galimybės savo darbovietėje.
Sudarant įmonės tipinius karjeros planus reikia sudaryti tipinį karjeros planą konkrečiai įmonei. Visa darbo eiga gali būti tokia:
1. Išskiriamos pagrindinės funkcijos. Galima pasinaudoti tiek bendromis (planavimas, analizavimas, apskaita, kontrolė, vadovavimas), tiek konkre¬čiomis funkcijomis (aprūpinimas, gamyba, pardavimai), arba jas sujungti mėginant sukomponuoti aiškiai apžvelgiamą sistemą. Labai sunku, tačiau būtina suformuluoti vienos dimensijos funkcijų klasifikatorių. Pavyzdžiui, išskiriama gamyba, aprūpinimas, aptarnavimas (techninis, apskaita, planavimas, darbo užmokesčio organizavimas ir pan.), marketingas (reklama, rinkos tyrimai, pardavimai).
1. Visos pareigybės į darbo vietos suskirstomos į lygius pagal darbo sudėtingumą. Galimas ir supaprastintas pirmo etapo variantas – nustatytidarbo vietos rangą pagal gaunamą darbo užmokestį, tačiau tik suprantant,kad darbo užmokestis dažnai neatspindi darbo turinio ir kad toks skirstymas yra laikinas.
2. Atliekama tarpgrupinės faktiškos karjeros analizė. Analize leidžia išaiškinti tiek tarplunkcinį, tiek atskirų lygių judėjimą, nustatyti uždaras, giminingas funkcijas.
Suformuojamas siūlomas tipinis karjeros planas, kuriame parodomi galimi karjeros variantai ir tam reikalingos sąlygos. Čia reikia įvertinti pareigybių reikalavimus. Tipinis karjeros planas gali būti sudaromas kiekvienai funkcijai ar giminingų funkcijų grupei, papildomai nurodant ryšius su kitomis funkcijomis.

3.1.2 Karjeros plano sudarymas, taikant scenariju metoda

Scenarijų metodo esmė.
Čia scenarijus – tai būsimosios situacijos ir jos rutuliojimosi aprašymas pagal nustatytas taisykles. Jo paprastai sudaromi du variantai – optimistinis ir pesimistinis. Čia apibendrinama tiek kiekybinė, tiek kokybinė informacija, todėl jam būdingas kompleksiškumas.
Universiteto Vadybos magistrantės karjeros planas.

1. Pradinė situacija. Esu Vadybos magistrante. Specializacija -verslo vadyba. Moteris, netekėjusi, 23 metu. Scenarijaus tikslas -suformuoti galimus veiklos variantus, baigus universitetą.
2. Uždavinio analizė. Tikslas – pasirinkti tinkamiausia tolesnės veiklos sritį. Esu numačiusi veiklos kryptis – mokslą arba ūkinę veiklą. Mano teigiamos ypatybės.

Asmeniniai bruožai: esu reikli sau, darbus stengiuosi atlikti tik labai gerai, iki galo, pasitikiu savo jėgomis. Neigiamos mano ypatybės:
1. Asmeninės: spontaniška, labai plačių interesų, neturiu intereso gilintis i vieną sritį, esu nekantri ir paviršutiniška.
2. Žinių: neturiu nė vienos srities gilių žinių, žinių diapazonas platus, bet jų lygis kol kas žemas. Neturiu siauros srities, į kurią galėčiau susikoncentruoti, visos sritys man įdomios.
3. Aplinkos veiksnių analizė. Tiriant aplinkos veiksnius, derėtų atsakyti i šiuos klausimus:
– kokie yra mano aplinkos veiksniai?
– kaip jie veikia mano galimybes ir veiklos kryptis?
– kurie iš jų yra aktyvūs, kurie pasyvūs?
Išskirtas dvi numatomas veiklos sritis labiausiai veikia bendrai ūkinei ir mokslinei veiklai įtaka darantys veiksniai. Visus svarbiausius veiksnius suskirstome į aktyvius ir pasyvius:
4. Pasekmių analizė. Pasirinkus bet kurį scenarijų, reikia rinktis vieną iš daugelio galimų alternatyvų. Mokymosi scenarijuje reikia numatyti, į kokią aukštąją mokyklą ir kokią doktorantūros kryptį bus orientuojamasi, o darbo scenarijuje – kaip pasirengti vienai iš funkcijų.
5. Galimų trikdžių analizė turi atsakyti į klausimą, ką darysime, jei:
– darbovietės politika darbuotojo atžvilgiu bus netolerantiška;
– sutrukdys šeimyninės aplinkybės (vedybos, tėvų slaugymas);
– mano jėgoms konkurencijos lygis bus per aukštas.
6. Galutinė išvada.
Stengsiuosi realizuoti pirmąjį scenarijaus variantą, nes:
– jis kur kas saugesnis ir garantuoja vidutinį gyvenimo lygį mažiausiai penkeriems neaiškios situacijos metams;
– jis neužkerta galimybės toliau dirbti, atvirkšciai, firmose pradedamas justi darbuotoju su moksliniais vardais poreikis;
– čia galima derinti abu variantus (eiti antraeiles pareigas, o savo moksliniame darbe nagrinėti firmai aktualius klausimus).
Bendra išvada. Atliktas realus darbas ne visai atitinka scenarijų metodo keliamus reikalavimus, kai kurios procedūros yra supaprastintos. Tačiau tai greičiau nauda, o ne trūkumas. Įmonėje ne visi karjeros planavimu besirupinantys žmonės yra nuodugniai perpratę šiuos sudėtingus metodus, o pateiktasis pavyzdys gana gerai parodo, kokius klausimus reikia apsvarstyti planuojant savo karjerą.

3.1.3 KARJEROS PLANAVIMO IR REALIZAVIMO ORGANIZAVIMAS IR PROBLEMOS

Karjeros planavimas nėra naujas dalykas. Jau 1920 m. JAV kai kurios kompanijos sudarinėjo tokias programas. Tačiau mūsų šalyje daugelis organizacijų tik dabar pradeda tai daryti.

Kaip matyti, karjerą sąlygoja ir individas, ir organizacija. Karjeros planas sudaromas tokiais etapais:
1) asmeninių sugebėjimų, interesų ir karjeros tikslų įvertinimas, kurį
atlieka pats individas;
2) individo potencialo įvertinimas, kurį atlieka organizacija;
3) susipažinimas su informacija apie karjeros galimybes organizacijoje;
4) karjeros koregavimas, siekiant numatyti realius tikslus ir priemones jiems pasiekti.

Daugelis darbuotojų neanalizuoja savo sugebėjimų, interesų ir karjeros tikslų dėl to, kad jie neskiria tam reikiamo dėmesio. Organizacijos turi skatinti savęs įvertinimą ir sudaryti tam sąlygas. Konsultacinio pokalbio metu individas gali atskleisti savo polinkius ir įvertinti galimybes; tikslinga išsiaiškinti asmenines problemas, kadangi jos dažnai nulemia individo karjeros siekius. Kai kurios organizacijos, kad palengvinti darbuotojams įvertinti save, praktikuoja psichologinį testavimą, lai padeda individui nustatyti savo stipriąsias ir silpnąsias puses.
Organizacijos savo darbuotojams vertinti naudoja kelis informacijos šaltinius. Dažniausiai tai yra darbuotojo asmens byla, kurioje pateikta informacija apie išsimokslinimą, ankstesnes darbovietes ir kt. Kitas dažnai naudojamas informacijos šaltinis – individo darbo rezultatų ir savybių įvertinimas.
Numatant realius karjeros tikslus, individui būtina žinoti jos galimybes ir ribas organizacijoje. Todėl organizacija privalo supažindinti darbuotojus su poreikio prognozėmis, nuolat informuoti apie laisvas vietas.
Individo karjerą organizuoja tiesioginis vadovas, personalo skyriaus specialistas arba abu kartu, glaudžiai bendradarbiaudami su darbuotoju. Ulbai svarbus tiesioginio vadovo vaidmuo. Tiesioginis vadovas, organizuodamas darbuotojo karjerą, gali atlikti komunikatoriaus, mokytojo, vertintojo, trenerio, auklėtojo, patarėjo, ryšių organizatorius, orientatoriaus ir advokato funkcijas.

Komunikatorius vadovas organizuoja formalius ir neformalius pokalbius su pavaldiniais. Jų metu išsiaiškina pavaldinių interesus ir karjeros siekius. Mokytojas padeda darbuotojui išugdyti su būsima karjera susijusius įgūdžius, interesus, vertybes. Padeda susi¬pažinti su galimais karjeros variantais, jų realizavimo galimybėmis, kartu su pavaldiniu sudaro pasirinktos karjeros realizavimo strategiją. Vertintojas numato svarbiausius darbo elementus, vertina darbuotojo darbą ir patį darbuotoją, darbo tikslus, turinį, skatina dirbti efektyviai. Treneris suteikia specifinių techninių ar kitokių darbo įgūdžių, moko komunikuoti su bendradarbiais. Auklėtojas sudaro darbuotojui sąlygas plėsti savo akiratį organizacijoje, už jos ribų, rodo asmeninį pavyzdį. Remia darbuotoją, iškeldamas laimėjimus tiek organizacijoje, už jos ribų. Patarėjas informuoja apie formalias ir neformalias karjeros galimybes, pataria, kaip racionaliausiai naudoti priemones, reikalingas numatytai karjerai įgyvendinti. Ryšių organizatorius- padeda suburti darbuotojus, kurie gali padėti vieni kitiems siekti individualių karjeros tikslų, nukreipia darbuotojus ta linkme, kur jie turės geriausias galimybes tobulėti. Orientatorius padeda darbuotojams suprasti karjeros, asmenines, sveikatos problemas ją realizuojant ir padeda numatyti jų sprendimo galimybes. Advokatas atstovauja darbuotojo interesams aukštesniuose valdymo lygiuose, sprendžiant konkrečias karjeros problemas.

Tiesioginiai vadovai, kurių santykiai su darbuotojais yra geri, sėkmingai atlieka visas minėtas funkcijas. Jas realizuodami, jie laikosi šių reikalavimų:

– veikia kaip karjeros konsultantai: vadovas, organizacija karjeros organizavimo procese atlieka tik katalizatoriaus vaidmenį.
– laikosi konfidencialumo: karjeros konsultavimas liečia asmenines problemas;
– palaiko gerus santykius: yra nuoširdus su bendradarbiais, stengiasi suprasti jų požiūrį;
– dėmesingai klausosi: norint įgyti pasitikėjimą, reikia mokėti išklausyti kitus;
– nepamiršta alternatyvų: stengiamasi ugdyti bendradarbių mąstysena, neapsiribojant vien tik turima patirtimi;
– pateikia reikiamą informaciją: tai abipusis ryšys, iš vienos pusės, – ko nori darbuotojas, iš kitos, – ko nori organizacija.
– padeda numatyti, planuoti tikslus: vadovas turi būti tik “rezonatorius”. Jis padeda, įvertina, ar numatyti tikslai perspektyvūs įmonės požiūriu. Galutinį sprendimą priima darbuotojas.

Karjeros planavimo rezultatas yra darbuotojo paskyrimas į pareigas. Kar¬jeros plane numatyta darbų seka turi didelę įtaką organizacijos veiklos efektyvu¬mui, todėl svarbu, kad poreikiai laiku būtų patenkinami. Kita vertus, tai turi būti suderinama su darbuotojų interesais, įmonės ir darbuotojų interesus pilnai suderinti sunku, tačiau sistemingas karjeros planavimas padeda sumažinti atotrūkį iki minimumo. Kiekvienos karjeros plane numatytos pareigos pasiekiamos tada, kai individas įgyja reikiamą patyrimą ir yra tam pasirengęs.
Konsultuojant darbuotojus karjeros klausimais, svarbiau pabrėžti realis¬tinį, o ne tradiciškai suprantamą kilimą. To nepadarius, darbuotojui teks spėlioti, kokia bus jo karjera, jei sąlygos organizacijoje pasikeisiu.
Ruošiant organizacijoje karjeros ugdymo programas, susiduriama su daugeliu sunkumų.
Pirmiausia tai susiję su karjeros ugdymo ir darbo jėgos planavimo integracijos būtinumu. Yra akivaizdus ryšys. Karjeros ugdymas numato talento ir sugebėjimų pasiūlą, o darbo jėgos planavimas nusako jų paklausą. Organizacijos, kurios stengiasi realizuoti vieną iš šių dalių, yra suinteresuotos ir kitos dalies tobulinimu. Net ir tose organizacijos, kuriose yra stengiamasi realizuoti šiuos abu procesus, iškyla jų tarpusavio suderinimo problemų. Sunkumų dažniausiai kyla dėl dviejų priežasčių:
1. Abu minėtus procesus atlieka skirtingos orientacijos specialistai. Karjeros ugdymas dažniausiai yra psichologų kompetencija, o darbo jėgos planavimas – ekonomistų/ vadybininkų darbo sritis. Skirtingas šių žmonių išsimokslinimas, patirtis sukuria jų tarpusavio bendradarbiavimo ir supratimo problemą.
2. Labai svarbi priežastis yra organizacinė struktūra. Karjeros planavimui turi įtakos personalo skyriaus darbuotojai, o darbo jėgos planavimui – dar¬bo/planavimo skyriaus darbuotojai. Jie taip pat nepakankamai bendradarbiauja, todėl trūksta informacijos, kas daroma kituose padaliniuose.
Labai dažnai planuoti karjerą apsunkina šeimyninės problemos. Šeima pa¬prastai laukia ne to, ką suteikia karjera, neretai iškyla prieštaravimų tarp vyro ir žmonos karjeros. Siekiant išvengti šių sunkumų, reikia rinkti informaciją apie situaciją šeimoje: ko siekia sutuoktiniai, vaikai, kaip jų interesai suderinti tarpusavyje. Kartais skirtingos įmonės net sudaro bendradarbiavimo sutartis, stengdamosi suderinti jose dirbančių sutuoktinių interesus. Planuojant karjerą ir jos siekiant, dažnai susiduriama su laikinu ar visišku darbo netekimu. Tai padidina stresų, savižudybių, socialinio pasipriešinimo tikimybę. Todėl labai svarbu žinoti priežastis, kurios lemia stresų tikimybę, bei veiksnius, kurie leidžia juos sumažinti: šeimos, bendradarbiu parama netekus darbo.

Tyrimais nustatyta:
1) darbo netekimas visada sukelia stresinę situaciją;
2) tie, kurie praranda darbą ilgesniam laikui ir gauna mažesnę socialinę
paramą, kenčia nuo streso;
3) prasidėjus atleidimams, padidėja įtampa ir tarp liekančių darbuotojų;
4) keletą savaičių po atleidimo pastebimas optimistinis laikotarpis, deda¬
mos didelės pastangos vėl susirasti darbą;
5) netekus darbo, teigiamą vaidmenį vaidina draugai ir šeima.
Organizacija turi būti atsakinga už tolesnį likimą atleistų darbuotojų, todėl ji turi skirti lėšų atleidžiamiems darbuotojams konsultuoti, perkvalifikuoti, kompensacijoms išmokėti.

LITERATŪROS IR ŠALTINIŲ SĄRAŠAS

1. Algimantas Sakalas, Algirdas Šalčius „Karjeros valdymas“, 1997, Kaunas,
19 – 53p.
2. Spivak.B.A. „Upravlenije celoveciskimi resursami Enciklopedija“. 2002,Piter